Verkoopstimulansen: Het Hoe Achter De Wat Achter De Manier

‍U hebt geen hi-research nodig om het verband te leggen tussen een intuïtief incentiveprogramma en een verkoopcultuur die consequent rockstars creëert en incrementele impact heeft (ja, zelfs in tijden van crisis). Maar als u wilt, is het er. De grotere vraag is, wat zit er in het recept van deze cultuur? Laten we dat uitzoeken...

Ouch! De verkoop is veranderd

Verkoop is vandaag de dag niet meer de 'wham-bam-yes-I-can' shtick die het ooit was. Zeker, het is nog steeds een van de meest lonende en glamoureuze carrières die er zijn - een waar we ons eigen succespad banen door middel van ruw talent, toewijding en hard werken. In 2021 is de ruimtevaart echter ook zeer geavanceerd (sommigen gebruiken liever de monolithische term "complex", maar dat gaat voorbij aan de glorieuze subtiliteiten die het spel minder voorspelbaar en spannender hebben gemaakt), moeten er verschillende nieuwe puzzelstukjes worden ontrafeld en is er niet altijd sprake van een lineair A-tot-B-pad zoals vroeger.

Bevoegdheden die het nieuwe verkoopstimuleringsplan vormgeven

Vandaag de dag zijn klanten bewuster en beter geïnformeerd, waardoor het overtuigen van klanten meer lijkt op het bouwen van een goed gestructureerde, stapsgewijze dissertatie of scriptie die elke bewering moet staven met overtuigende argumenten en realtime gegevens. Het landschap van producten en diensten is tegenwoordig op zich al complexer - en vereist een zekere mate van inzicht en vertrouwdheid van de persoon die ze aanprijst en promoot. Kopers in het nieuwe tijdperk hebben behoefte aan bekrachtiging door de hoogste autoriteiten, waardoor beïnvloeders (die bovendien materiedeskundigen zijn) op ondubbelzinnige wijze in beeld komen. En tenslotte zijn de aankoopcycli veel langer, waardoor prognoses en het plannen van doelstellingen veel moeilijker worden dan vroeger.

Agile organisaties zijn al een tijdje alert op deze verstoringen en hebben sjablonen en stappenplannen aangepast (en in de achtertuin gekweekt) om hiermee om te gaan. Enkele veel voorkomende reacties zijn (A) het omarmen van een verkoopcyclus met meerdere belanghebbenden (teamgebaseerde aanpak), (B) het integreren van digitale en online kanalen, en (C) het creëren van ruimte in de loop voor beïnvloeders en deskundigen.

Verandering decoderen door stimulansen te hercoderen

"Slimme herzieningen van compensatiemodellen blijken een 50 procent grotere impact op de verkoop te hebben dan veranderingen in reclame-investeringen." McKinsey

Het decoderen van het snel veranderende scenario van verkoop is noodzakelijk voor bedrijven om te overleven en te slagen (vooral in crisistijden zoals de huidige). Een van de manieren om dat te doen is het incentivespel opnieuw te bekijken. Dit is het deel dat vaak over het hoofd wordt gezien, maar niet door de slimmere spelers. Het creëren van geheel nieuwe intuïtieve stimuleringsmodellen (d.w.z. het op creatieve manieren combineren van salaris, commissies, quota en bonussen) die het beste uit teamleden halen, het innoveren van gedragsmodellen die succes op een 'nieuw speelveld' stimuleren en het optimaal gemotiveerd houden van het team kan de X-factor zijn die groei stimuleert in een context van onzekerheid en ambiguïteit en leiders helpt om de verandering de baas te blijven. En door verschillende permutaties en combinaties te proberen van de vele verschillende variabelen (A/B-testmodus, om een term uit de digitale marketing te lenen) die deel uitmaken van een slim compensatie- en incentiveplan, kunnen bedrijven de aard van de nieuwe realiteit beter decoderen EN op passende wijze reageren om hun concurrentievoordeel te consolideren.

Aanmoediging: De oudste strategie ter wereld

Historisch gezien hebben wij/ de mensheid gewerkt voor stimulering. Als je uitgaat van de bredere definitie, hebben we er ook naar geleefd. Of het nu gaat om interne drijfveren en passies (intrinsieke motivatie) of om wensen en verlangens die hun oorsprong vinden in de maatschappelijke mores (extrinsieke motivatie). Onze motivaties bepalen wie we zijn, de hobby's die we koesteren, de vaardigheden die we beoefenen, de beroepen die we kiezen en de compensaties waarnaar we hunkeren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat stimulansen op de werkplek altijd een belangrijke rol hebben gespeeld, of het nu gaat om het beste uit teams te halen, het moreel hoog te houden, het personeelsverloop te beperken en het beste talent aan te trekken (het opbouwen van het werkgeversmerk), relaties te verstevigen en ervoor te zorgen dat het bedrijf de concurrentie en de markt altijd een stap voor blijft.

Het effect van stimulansen, beloningen en erkenning - in verschillende vormen - is goed gedocumenteerd.

• Wereldwijd besteden bedrijven 46 miljard dollar aan erkenningsprogramma's voor werknemers.
• Onderzoek van de Aberdeen Group bevestigt dat meer dan 50% van de best presterende bedrijven hun winst zien stijgen door het gebruik van SPIF's (Sales Performance Incentive Funds).
• 85% van de werknemers vindt dat het management erkenning moet geven voor goed uitgevoerd werk wanneer dit zich voordoet.
• 83% van de organisaties lijdt onder een gebrek aan erkenning van werknemers.
• 69% van de werknemers zegt dat een groter aanbod van voordelen de loyaliteit aan hun werkgever zou vergroten.
• 82,39% van de werknemers zegt dat een gebrek aan vooruitgang de beslissing om hun baan op te zeggen zou beïnvloeden.
• Werknemers bekennen dat de drie factoren die het meest bijdragen tot het opzeggen van hun baan het gebrek aan carrièremogelijkheden, het lage loon en het uitblijven van een loonsverhoging zijn.

Het is tijd om uw Sales Incentive Structure & Reward Framework op gedurfde nieuwe manieren te herontwerpen.

1. Herverdeel de taart

Een nieuwe generatie van 'goed ingelichte' consumenten betekent dat de sales funnel nu meer dan één personage moet bevatten, die elk een nieuw argument inbrengt (in lijn met zijn of haar competentiegebieden) om vooroordelen weg te nemen, de zorg aan te pakken en de perceptie vanuit een nieuwe hoek te kantelen. Dus hoewel de 'traditionele' verkoopspecialisten en frontline reps de verkoopservaring zullen blijven leiden en de grootste impact zullen hebben op het binnenhalen van accounts en het behouden van klanten, zal de eer niet alleen aan hen toekomen. Oplossingsarchitecten, technische consultants, domeinspecialisten, UX-ontwerpers (user experience), productmanagers en klantenondersteuning kunnen allemaal (in verschillende mate) een cruciale rol spelen bij het beïnvloeden van beslissingen van klanten op strategische punten in het acquisitietraject.

Dit pleit voor de noodzaak om de nieuwe gezichten te stimuleren en te belonen. Natuurlijk is het de kunst om ervoor te zorgen dat de rockstars en kernleden van de verkoopafdeling zich op geen enkele manier vervreemd of bedreigd voelen door de verandering. Dus terwijl Core Sales gecompenseerd moet blijven worden door het klassieke incentive-kader (commissies en quota), hebben organisaties nu de 'toestemming' (uitdrukkelijk mandaat, zo u wilt) om creatief te worden bij het uitwerken van de compensatieformules voor de andere spelers die in adviserende rollen binnenkomen en waarschijnlijk een minder directe invloed hebben op de omzet. Dit kan een flexibel bonusplan zijn dat rekening houdt met meerdere zaken, zoals het volume en de duur van de betrokkenheid bij het verkoopproces, feedback van de frontlijn over de impact op de resultaten, algemene teamprestaties, enz.

2. Splits de pudding

Nu verkoop multidisciplinaire expertise wordt als gevolg van een ingewikkelde product-/dienstwaarde en langdurige/gelaagde aankoopcycli - is er vaak meer dan één lid verantwoordelijk voor het sluiten van een bepaalde deal. Dit geldt zelfs als u geen gebruik maakt van de technische en adviserende consultants die wij in het vorige hoofdstuk hebben besproken. De taak voor leiders is het vastleggen van duidelijke afspraken en bestuursprocessen die zorgen voor eerlijkheid. Dit voorkomt conflicten over de toewijzing van teamleden aan bepaalde accounts en deals, het beoordelen/beoordelen van prestaties (ten opzichte van het resultaat) en het beslechten van geschillen over de bijdrage van een individu.

3. Feest, voor het feest

Aangezien verkoopcycli steeds langer worden en het langer duurt om deals te sluiten, moeten leiders manieren bedenken om de belangstelling, de focus en het moreel van hun teams op peil te houden. In deze context is het zinvol een voorproefje van het buffet te geven voordat het feest officieel begint. Met andere woorden, geef prikkels en beloningen vóór de eigenlijke sluiting. Dit kan op drie manieren:

(A) Deel halverwege de voortgang tot dat punt incentives uit, terwijl je het leeuwendeel achterhoudt voor het einde. Dit biedt het dubbele voordeel dat de dynamiek op gang wordt gehouden met lekkere hapjes zonder het belang van focus, vasthoudendheid en geduld te ondermijnen, die een rol blijven spelen bij het vormgeven van het eindspel.

(B) Meng de portefeuille van elke verkoper met een oordeelkundig mengsel van deals en accounts met zowel snelle als langdurige verkoopslussen. Dit zal ervoor zorgen dat het brood en boter blijft komen terwijl de teams gespitst blijven op de grote prijs aan het eind van de tunnel.

(C) Volledig gescheiden teams samenstellen van specialisten voor de korte en de lange cyclus, waarbij de eerste een basisloon hebben dat aanzienlijk genoeg is om de vaart erin te houden gedurende een periode waarin geen commissies worden betaald, en tegelijkertijd aantrekkelijk genoeg blijft als beloning voor een zuurverdiende afsluiting.

Een hybride en buigzame stimulans-beloningsmatrix als deze kan meerdere voordelen opleveren. Niet alleen houdt het de motivatie van de werknemers gaande, maar het biedt ook (A) de psychologische (werk)zekerheid die we allemaal nodig hebben om elke dag het beste van onszelf te geven, EN (B) de mogelijkheid om zijdelings te groeien door af en toe de 'andere' dealmand (lange of kortere cyclus, naargelang het geval) te proberen waarvoor ze niet de natuurlijke vaardigheden hebben.

4. Steel hun kaas niet.

De komst van digitale kanalen - hoewel een zegen voor marketing - is niet altijd de beste vriend van Sales. De reden is niet moeilijk te begrijpen. De verkoper zal vaak hard werken aan de top van de acquisitietrechter - of het nu gaat om het geven van een presentatie of webinar, het geven van een online demo, of het ontelbare keren raadplegen van een potentiële klant voordat deze zich gewonnen geeft - om vervolgens te zien dat de account wordt meegezogen in een digitaal ecosysteem dat zorgvuldig is opgezet door marketing. Het is vergelijkbaar met een kortaf "Bedankt, vriend; ik neem het wel over" nadat de frontstrijder zijn leven heeft gewaagd om de schat uit het hol van de piraat te halen. Allemaal onbedoeld natuurlijk, maar de verkoper kan terecht met een hol gevoel achterblijven als zoiets gebeurt.

Om dergelijke negativiteit te voorkomen - die de efficiëntie kan verminderen en het systeem kan saboteren - en, nog belangrijker, om krediet te geven waar het echt toekomt, moeten leiders een manier bedenken om de totale betrokkenheid en cumulatieve invloed van Verkoop op elk punt van de trechter (digitaal of anderszins) nauwkeurig te bestuderen en te meten - en te belonen op manieren en met middelen die in verhouding staan tot een bijdrage.

5. Laat ze bakken

Co-creëer de ervaring. Laat de leden van uw verkoopteam het traject ontwerpen - van het kiezen van de dealportefeuille tot het vaststellen van het doel, het uitwerken van de tijdslijn en, ja, het voorstellen van de incentive. Zolang het overkoepelende bedrijfsdoel (en, op een meer microniveau, de kwartaaldoelstellingen) wordt gehaald, kan de mogelijkheid voor teams om hun eigen cyclus op maat te maken een glorieuze win-winformule zijn voor alle betrokken partijen. Met de ontvanger die zijn of haar eigen beloning ontwerpt, wordt het anders zo lastige terrein van motivatie zo authentiek mogelijk aangepakt. De organisatie is verzekerd van optimale prestaties.

6. Voeg zout naar smaak toe (één smaak is niet geschikt voor iedereen).

De Salesforce van een organisatie bestaat doorgaans uit drie lagen werknemers: De rockstars, de Middle en de laggards. Elke groep heeft zijn eigen motivaties (extern of intern) en moet apart van de anderen worden behandeld.

Rockstars hebben er een hekel aan om aan banden te worden gelegd (vooral als ze 'hot and in form' zijn) en kunnen hun pit verliezen als de incentives worden afgetopt wanneer de doelstellingen worden gehaald (een gangbare praktijk), dus het is het beste om uw toplaag de vrije hand te geven. Hoewel dit enige extra druk op de schatkist kan betekenen (de reden waarom Financiën de eerste zal zijn om zich hiertegen te verzetten), zal de opbrengst meer dan goedmaken.

En het midden? Dit is een laag met uw brood-en-boterstrijders - de vaste, probleemloze presteerders op wie u kunt vertrouwen om de dagelijkse winst binnen te halen. Statistisch gezien is deze 'middenmoot' van uw organisatie het meest ontvankelijk voor stimulansen (hoe gelaagder/granulairder, hoe beter) en kansen voor verbetering. Als u hen echter in dezelfde groep plaatst als rocksterren, kunnen zij zich uit hun element voelen en zich afkeren. Zorg er dus voor dat u hen respecteert voor wie zij precies zijn - en betrek hen met een op maat gemaakt plan 'op hun niveau'.

Dan zijn er de achterblijvers - een bont gezelschap van zelfgenoegzame veteranen, ongemotiveerd talent en nieuwkomers - die nog steeds kunnen verbeteren met de juiste stimulans, coaching, en ja, zelfs sociale / peer pressure op regelmatige tijdstippen (een voorbeeld van dit laatste is het wekelijks delen van prestatieklassementen, wat niet alleen hun ego stimuleert, maar er ook toe bijdraagt dat collega's hen de hand reiken met goedbedoeld advies en steun). Gamification - een beproefd middel dat gezonde concurrentie stimuleert om uw verkooplegers op de top van hun kunnen te houden - kan op alle niveaus effectief zijn als het met tact wordt toegepast.

7. Contant geld is goed, maar vriendelijker is lekkerder.

Ontdek de magie van niet-monetaire vormen van beloning en aanmoediging. Zo nu en dan kan een niet-monetaire beloning warm, persoonlijk en gedenkwaardig zijn, en een sfeer overbrengen die geld nooit kan overbrengen. Ten eerste is het beter zichtbaar en vormt het een krachtige herinnering aan de prestatie gedurende het hele jaar - waardoor het een geweldige trofee voor op de schoorsteenmantel is en tevens een ego-massager. Ten tweede geeft een niet-monetaire beloning die goed is onderzocht op de persoonlijkheid en het verlanglijstje van de ontvanger, in niet mis te verstane bewoordingen weer dat het team alles in het werk heeft gesteld om het perfecte cadeau te vinden. En daarmee het respect voor de winnaar. Ten slotte behoudt een niet-monetaire vergoeding - zoals bijvoorbeeld een laptop of een servies - zijn tastbaarheid/nuttigheid voor een langere tijd in iemands levenscyclus en kan het een efficiënter geschenk zijn dan gulden.

Met de nieuwste digitale oplossingen op het gebied van motivatie en prestaties kunt u deze kans optimaal benutten met een heel scala aan niet-monetaire beloningsopties, variërend van producten, ervaringen, waardebonnen, voorzieningen, luxeartikelen, verwennerijen, accessoires, merkmunten, geschenken en nog veel meer. Dat laatste is cruciaal, want een uitgestelde incentive is hetzelfde als een geweigerde incentive. Ga digitaal met incentives door de saga van lef op te volgen met het moment van glorie zonder een beat te missen of het winnende tempo te breken.

The Wrap, Before You Roll

De sleutel om uw gloednieuwe Sales incentive show op de rit te krijgen is om de capaciteiten van uw werknemers in verschillende manden in te delen en verschillende slagen voor verschillende mensen toe te passen.

Het andere belangrijke punt is dat verandering niet in één keer voor de hele organisatie hoeft te worden doorgevoerd. Draai de overgang geduldig met 'minipilots' en 'bètaversies' rond één groep tegelijk - of dat nu uw Rockstars, Middles of Laggards zijn.

Organisaties moeten ook wendbaar zijn in het gebruik van de kracht van technologie, digitaal en analyse, zodat ze elke beslissing - of het nu gaat om de marktvraag, verkoopprognoses of de bereidheid/capaciteit van het team om te leveren - baseren op harde, realtime gegevens en niet alleen op vermoedens (hoewel de 'buikgevoelens' van doorgewinterde leiders een krachtige rol moeten blijven spelen in de besluitvorming op alle niveaus). Gegevens voegen de nuance, duidelijkheid en zichtbaarheid toe die zelfs het meest innovatieve stimulerings- en beloningsprogramma nodig heeft om optimaal te presteren.

Van hun kant moeten beloningen - wanneer zij worden uitbetaald - (A) in verhouding staan tot de prestatie, (B) aansluiten bij de persoonlijkheid en de wensenlijst van de presteerder, en (C) onmiddellijk worden gedeeld (in de huidige wereld van "onmiddellijke bevrediging" is een uitgesteld schouderklopje in feite een geweigerd schouderklopje).

Ten slotte mag nooit worden vergeten dat er ook andere stimulansen zijn dan geldelijke en niet-geldelijke. Bijvoorbeeld, gevoelens van "gehechtheid" en "erbij horen" aan de bedrijfscultuur, de voldoening van een rol die "raak is" door een rijke kers van "zin" en "betekenis" toe te voegen aan de dagelijkse routine, en collega's/baasjes met wie men na het werk een paar pinten kan drinken (zonder beoordeeld te worden) zijn onzichtbare maar krachtige magneten die vaak het effect van een meer openlijk compensatiepakket kunnen overstemmen. Leiders die dit herkennen en toepassen, bereiken vaak hoogten die een lineaire stimuleringsstrategie hen nooit kan brengen.

Denk niet alleen aan verkoopstimulans... Heroverweeg het.

Aangezien we in een uber-VUCA-wereld leven waar het gedrag van de klant blijft veranderen en technologische ontwrichting een vast gegeven blijft, zal Sales zichzelf steeds opnieuw moeten uitvinden. En de zekerste manier om dat te doen is door op gedurfde, nieuwe en spannende manieren naar uw extraatjes en incentives te blijven kijken. Daarbij mag men niet vergeten dat beloningen niet geïsoleerd mogen worden ontworpen. De cultuur van de organisatie, de unieke persoonlijkheid van de presteerder (die een gelaagde mix kan zijn van intrinsieke en extrinsieke motivatie), en het grote 'WAAROM' van de organisatie (de grote missie, of raison d'etre, van het bedrijf) moeten het stevige fundament vormen voor een bevredigend en doelgericht incentiveprogramma dat de organisatie niet alleen dichter bij haar doel brengt, maar ook dichter bindt met haar belangrijkste kapitaal: mensen.

Motivate your sales team by recognizing their value and making them feel valued... with Xoxoday Compass

• Breng ze in overeenstemming met de overkoepelende doelstellingen van de organisatie.
• BOOST hun verdienvermogen door succesgewoonten te sturen en stimuleringsgedrag te definiëren.
• Inspireer ze en stel ze in staat om te schitteren met realtime nudges, datagestuurde coaching en eerlijke beoordeling en beloningen.
• Vuurt ze aan door gezonde concurrentie aan te wakkeren via gamification.
• Verdien hun vertrouwen door de prestaties volledig zichtbaar te maken.
• HONORER hun impact met beloningen en incentives die in verhouding staan tot de inspanning, afgestemd zijn op de persoonlijkheid en onmiddellijk geleverd worden.