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Unternehmen, die SPM einsetzen, erzielen ein dreifaches jährliches Umsatzwachstum im Vergleich zu Unternehmen, die dies nicht tun.
Ein wichtiger Trend in der aktuellen Vertriebslandschaft ist das Sales Performance Management (SPM), eine innovative Vertriebsmanagement-Disziplin, die Tools der nächsten Generation und datengesteuerte Best Practices einsetzt, um überragende Vertriebsergebnisse zu erzielen. Vom Vertriebsstrategieplan bis zur Organisationsstruktur werden im Rahmen von SPM Verbesserungen vorgenommen, die dem Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt verschaffen.
Und seine Bedeutung kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Laut InsightSquared erreichen 81 % der Mitglieder von Vertriebsteams in Unternehmen, die SPM eingeführt haben, ihre Vertriebsziele, verglichen mit 25 % in Unternehmen, die dies nicht tun. Die erstgenannten Unternehmen verzeichneten außerdem ein dreifaches jährliches Umsatzwachstum im Vergleich zu den letzteren. Genug gesagt. Wenn Sie sich fragen, wie Sie SPM in Ihrem Unternehmen einführen können, lesen Sie weiter!
Der Prozess der Implementierung eines Sales Performance Management Systems
1. Bestimmen Sie die Metriken, die Sie messen wollen
Die Leistungskennzahlen, die Sie im Rahmen Ihres SPM-Systems messen, sollten den Schwerpunkt der Erfolgskennzahlen Ihres Unternehmens als Ganzes widerspiegeln. Einige Kennzahlen, die Sie messen könnten, sind:
Metriken zur Vertriebsproduktivität
Diese messen die Effizienz, mit der Ihre Vertriebsmitarbeiter ihre Ziele erreichen können. Je schneller sie ihre Verkaufsziele erreichen, desto höher ist ihre Verkaufsproduktivität. Einige Metriken, die Sie hier messen können, sind:
- Prozentualer Anteil der für die Akquise aufgewendeten Stunden
- Prozentualer Anteil der für Verwaltungsaufgaben aufgewendeten Stunden
- Prozentsatz der abgeschlossenen Geschäfte, die zu Verkäufen führten
Umrechnungskurs
Diese Kennzahl bezieht sich auf den Prozentsatz der Leads, die von jedem Vertriebsmitarbeiter in Kunden umgewandelt wurden. Sie gibt Aufschluss über die Qualität der Leads und darüber, ob das Unternehmen über ausreichende Ressourcen verfügt, um sie in einen Verkauf zu verwandeln.
Erreichen der Quote
Die Quotenerfüllung oder die individuelle Quotenerfüllung ist ein Maß für den Prozentsatz des Verkaufsziels, den jeder Vertriebsmitarbeiter über einen bestimmten Zeitraum erreicht hat. Diese Kennzahl dient dem Benchmarking, d. h. der Feststellung, ob die Ziele, die Sie Ihrem Vertriebsteam gesetzt haben, zu aggressiv, zu einfach oder genau richtig sind.
2. Holen Sie sich die Zustimmung Ihres Verkaufsteams
Es ist aus mehreren Gründen wichtig, dass Sie Ihrem Team Ihre Ziele mitteilen und dafür sorgen, dass es die Kennzahlen, nach denen es beurteilt wird, akzeptiert. Erstens: Wenn Ihr Team das Gefühl hat, dass es Teil des Zielsetzungsprozesses ist, wird es sich die Ziele wesentlich stärker zu eigen machen. Zweitens ist eine klare und unmissverständliche Kommunikation der Ziele, die Sie für Ihr Team anstreben, unerlässlich, bevor Ihre Soldaten ins Gefecht ziehen!
Denken Sie daran, Ihrem Team die Möglichkeit zu geben, seine Bedenken zu äußern und sich auch zu wehren, wenn es dies wünscht. Ihr Team könnte zum Beispiel der Meinung sein, dass bestimmte Ziele zu aggressiv sind oder dass die Messung bestimmter Leistungsbereiche unangemessen ist. Sobald sie ihre Bedenken geäußert haben, können Sie eine von zwei Maßnahmen ergreifen: Sie können den Kurs korrigieren und die von Ihnen verwendeten Messgrößen ändern oder Ihrem Team helfen zu verstehen, wie diese Ziele und Messgrößen mit den Unternehmenszielen zusammenhängen.
Es könnte auch sinnvoll sein, Ihr Vertriebsteam von Anfang an in den Zielsetzungsprozess einzubeziehen, was zu einer höheren Eigenverantwortung führt.
3. Entwickeln Sie die leistungssteigernden Fähigkeiten Ihres Verkaufsteams
Nachdem Sie nun festgelegt haben, welche Kennzahlen Sie verfolgen wollen, und Ihr Team diese akzeptiert, ist es an der Zeit, dafür zu sorgen, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter über die richtigen Fähigkeiten und Ressourcen verfügen, um die Ziele zu erreichen. Eine effektive Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, Ihrem Team die Möglichkeit zu geben, sich auf die Fähigkeiten zu konzentrieren, die es verbessern möchte, und dann dieses inhärente Interesse zu nutzen, um die Fähigkeiten aufzubauen, die es zum Erreichen der Unternehmensziele benötigt. Dann können Sie ihnen Coaching-Tools anbieten, sie mit Mentoren oder sogar mit einem Kollegen zusammenbringen, der in dem betreffenden Bereich über herausragende Fähigkeiten verfügt, um die Aufgabe zu bewältigen.
4. Regelmäßiges Feedback an die einzelnen Mitglieder des Verkaufsteams
Um die Leistung Ihres Verkaufsteams zu verfolgen und zu überwachen, ist dieser letzte Schritt, bei dem Sie ihm ein persönliches Feedback geben, wichtig. Eine ganzheitliche Leistungsbeurteilung umfasst Folgendes:
- Die Leistung der Mitglieder des Verkaufsteams in Bezug auf die dokumentierten Ziele, für die sie bewertet werden
- Ihre Verbesserungen oder Maßnahmen werden auf der Grundlage früherer Feedback-Runden getroffen
- Ihre Erfolge und die Stärken, die sie haben und die diese Erfolge ermöglicht haben
- Konstruktives Feedback über verbesserungswürdige Bereiche
- Eine übergreifende Zusammenfassung ihrer Leistung, die darauf basiert, ob sie die Erwartungen erfüllt, nicht erfüllt oder übertroffen haben
Die Komponenten des Sales Performance Management
Wenn es um das Management der Verkaufsleistung geht, kann es verlockend sein, die guten alten Fragen zu stellen, die sich um die vier W's und H drehen, d.h. was man verkaufen soll, wo man verkaufen soll und wie man verkaufen soll.
1. Verkaufsplanung (Wo soll verkauft werden)
Eine unzureichende Gebiets- und Quotenplanung kann schnell zu einer Schwächung des Vertriebs führen - eine kostspielige Angelegenheit für jedes Unternehmen. Um sich vor diesen und anderen negativen Folgen, wie z. B. einer schlechten Mitarbeitermoral, zu schützen, ist die Vertriebsplanung ein wirksames Instrument zur Steuerung der Vertriebsleistung.
Dazu gehört die Segmentierung des Marktes durch Kundensegmentierung, Quotenfestlegung, Kapazitätsplanung und Gebietszuweisung, gefolgt von der Ausrichtung des Teams auf diese Segmentierung.
2. Verkaufsanreize (Wie man verkauft)
Anreizstrukturen können genutzt werden, um das Verhalten des Verkaufsteams in die gewünschte Richtung zu lenken. Die besten Anreizstrukturen ermöglichen sowohl die Maximierung des individuellen Verdienstes als auch die Steigerung des Unternehmensergebnisses.
Es kann sinnvoll sein, die Provisionsstrukturen flexibel zu halten, um Marktveränderungen schnell aufgreifen zu können. Es ist jedoch auch wichtig, sie nicht so oft zu ändern, dass die Verkäufer verwirrt werden.
3. Einblicke in den Verkauf oder was zu verkaufen ist
Die fortschrittliche Sales Performance Management-Software erfasst nun Daten aus der gesamten Vertriebsorganisation und liefert den verschiedenen Beteiligten die entsprechenden Erkenntnisse. Vertriebsleiter können diese Erkenntnisse nutzen, um erhebliche Verbesserungen bei allen Vertriebskennzahlen zu erzielen, einschließlich der durchschnittlichen Geschäftsgröße, der abgeschlossenen Geschäfte und mehr.
Arten von Vertriebsmanagementstilen
Wie Steve W. Martin in der Harvard Business Review feststellt, gibt es im Großen und Ganzen sieben verschiedene Verkaufsmanagementstile, von denen jeder einem bestimmten Verhaltensmuster entspricht.
1. Die Mentoren
Die Mentoren sind wichtige Treiber des Verkaufserfolgs und repräsentieren die Klasse der Vertriebsleiter, die Vertriebsexperten sind und ihren Erfolg anhand der erreichten oder übertroffenen Umsatzziele sowie des Erfolgs der einzelnen Mitglieder des Vertriebsteams messen.
2. Die Ausdrücke
Sie sind geschickt im Umgang mit Menschen und verstehen es, ihre Emotionen zum Ausdruck zu bringen und andere dazu zu ermutigen, es ihnen gleich zu tun.
3. Die Feldwebel
Der Titel stammt aus dem Militärjargon (und das aus gutem Grund!). Die Sergeants sind harte Arbeiter, die ihre Truppen zusammenrufen" oder sie zu härterer Arbeit anspornen, während sie gleichzeitig ein hohes Maß an Loyalität gegenüber ihrem Team an den Tag legen, die manchmal sogar mit der Loyalität gegenüber der Organisation rivalisiert.
4. Die Teflons
Die Teflons haben ein angenehmes und verträgliches Wesen und sind geschickt darin, sich über die Tagespolitik am Arbeitsplatz hinwegzusetzen. Allerdings gelingt es ihnen in der Regel nicht, enge Beziehungen zu ihren Teammitgliedern aufzubauen.
5. Die Mikromanager
Die sehr methodischen und organisierten Mikromanager erwarten das Gleiche von ihren Teammitgliedern und verlangen, dass die Dinge auf ihre Weise erledigt werden. Sie fühlen sich ihrem Unternehmen gegenüber sehr verantwortlich und sind stolz darauf, ihre Umsatzziele zu erreichen.
6. Die Overconfidents
Sie sind außergewöhnlich bei Verkaufsgesprächen und gesellig in der Öffentlichkeit, aber in der Regel verschlossen gegenüber Feedback und wollen ihre Arbeit um jeden Preis erledigen, indem sie die Dinge auf ihre Weise erledigen.
7. Die Amateure
Bei den Amateuren handelt es sich um Vertriebsleiter, die nicht unbedingt neu in dieser Rolle sind, sich aber außerhalb ihrer Komfortzone befinden. Sie befinden sich in der Regel in einer Identitätskrise, bis sie genügend Vertriebserfahrung gesammelt haben und ihr Spiel verbessern können.
Erfolgsfaktoren für das Sales Performance Management
Maximieren Sie Ihren Erfolg bei der Einführung eines Leistungsmanagementsystems für das Vertriebsteam, indem Sie auf diese kritischen Erfolgsfaktoren achten.
1. Genaue Festlegung des Projektumfangs
Ein umfassendes Verständnis des Projekts ist für eine genaue Planung unerlässlich. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre internen Teams in allen Phasen einbeziehen und Einblick in die in jeder Phase getroffenen Annahmen erhalten.
2. Priorisieren Sie die Anforderungen
Legen Sie fest, was Sie mit Ihrem System für das Vertriebsleistungsmanagement erreichen wollen. Falls Sie mehrere Ziele verfolgen, setzen Sie Prioritäten und erwägen Sie eine schrittweise Einführung der Lösung, um die wichtigsten Anforderungen zuerst zu erfüllen und das Risiko zu minimieren.
3. Datenqualität vor der Implementierung prüfen
Die Daten, die Sie für die Ausarbeitung Ihrer Anreizpläne benötigen, müssen vollständig, kohärent und genau sein. So wird sichergestellt, dass Vertrauen geschaffen wird, und spätere manuelle Eingriffe sind nicht mehr erforderlich.
4. Genaue Bestimmung der TCO
Abgesehen von den Lizenzen müssen Sie auch die Kosten für Implementierung, Infrastruktur, Hardware, Schulung und Upgrades einkalkulieren. Sie sollten auch die künftigen Kosten für die Analyse der jährlich anfallenden Daten berücksichtigen.
5. Wählen Sie eine skalierbare Lösung
Die Wahl einer Lösung, die mit Ihrem Unternehmen mitwachsen kann, ist entscheidend. In der Praxis bedeutet dies, dass die Lösung mit immer mehr Daten umgehen und sich an komplexere Arbeitsabläufe anpassen kann.
6. Benennen Sie einen qualifizierten internen Projektmanager
Wenn Sie sicherstellen, dass Sie sowohl intern als auch extern (d. h. bei Anbietern oder anderen Dritten) über erfahrene Projektmanager verfügen, können Sie zusätzliche Kosten und Verzögerungen in späteren Phasen vermeiden.
7. Ausreichend Schulungen anbieten
Schulungen oder Coaching sind ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen SPM-Lösung. Eine gute Lösung bietet Tools und Unterstützung für die Planung von personalisiertem oder gezieltem Coaching für jeden Vertriebsmitarbeiter, gibt Feedback und analysiert die Ergebnisse.
8. Wählen Sie flexible Vergütungspläne
Die besten SPM-Systeme ermöglichen es den Nutzern, ihre Vergütungspläne ohne die Unterstützung ihrer IT-Teams zu ändern. Um dies zu erreichen, sind sowohl eine intuitive Schnittstelle als auch die Vertrautheit der Fachexperten mit dem SPM-System entscheidend.
9. Daten nutzen, um Mitarbeiter zu ermutigen
Eine gute Berichterstattung führt zu einer guten Vertriebsleistung. Eine detaillierte Aufschlüsselung zeigt, wie die Vergütung jedes Vertreters zustande gekommen ist, und Berichte über die Zielerreichung in Echtzeit liefern klare Informationen über den Fortschritt bei der Quotenerfüllung.
5 kritische Vertriebsprobleme und wie Management by Process sie lösen kann
1. Nichtbeachtung der Kundenbedürfnisse (oder deren Fehlen!)
Allzu oft wollen Vertriebsmitarbeiter ihren Interessenten oder Kunden ein vorbereitetes Skript vortragen und hören am Ende gar nicht mehr zu, was diese ihnen in diesem Moment sagen. Das Ergebnis? Verärgerte Interessenten und verschwendete Zeit. Vielmehr geht es im Vertrieb darum, Interessenten zu identifizieren, die einen Bedarf für das Produkt haben, und mit einer effektiven Eröffnungsfrage, einer guten Überschrift usw. einen Mehrwert für sie zu schaffen.
2. Die Probleme der Verkäufer verschärfen
Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen, um Vertriebsmitarbeiter bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen, gehen oft nach hinten los. Ein klassisches Beispiel hierfür ist ein CRM, das die Berichtsaufgaben vergrößert, anstatt sie zu beseitigen. Ein weiteres Beispiel ist das Vertriebscoaching, das einen erheblichen Teil der Arbeitszeit der Vertriebsmitarbeiter in Anspruch nimmt. Wenn bei der Gestaltung neuer Prozesse darauf geachtet wird, dass sie für alle Beteiligten einen Mehrwert schaffen, können diese Probleme vermieden werden.
3. Annahmen anstelle von harten Daten
Es gibt eine Zeit und einen Ort, an dem man sich auf sein Bauchgefühl verlassen sollte, und zwar nicht in Bereichen, in denen bereits harte Daten vorhanden sind, die in eine andere Richtung weisen. Der erste Ansatz führt oft zu falschen Annahmen - ein Problem, das behoben werden kann, indem man Daten aus der Praxis sichtet und stattdessen Entscheidungen darauf stützt.
4. Den Prozess genauestens verfolgen!
Auch wenn es in den meisten Fällen wünschenswert ist, den eingeführten Verkaufsprozess zu befolgen, darf man nicht vergessen, dass dies allein nicht das Ziel ist. Jeder Prozess hat ein Ziel vor Augen, und das des Verkaufsprozesses ist es, Kunden oder Interessenten dazu zu bringen, für Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu bezahlen. Die Optimierung von Prozessen kann diesem Ziel im Wege stehen, da sie die Zeit der Vertriebsmitarbeiter verschlingen kann, so dass ihnen nur wenig Zeit für den eigentlichen Verkauf bleibt. Finden Sie stattdessen von Ihren Vertriebsmitarbeitern heraus, wo sie die größten Schwierigkeiten haben - beim Finden, Abschließen oder Halten von Geschäften - und nehmen Sie einen Hinweis entgegen, wenn Prozesse nicht eingehalten werden.
5. Ergebnisorientiertes Management statt Geschäftsfluss
Wenn der Vertriebsleiter die Entscheidungen treffen und bei jedem Geschäftsabschluss anwesend sein muss, wird das Unternehmen von ihm abhängig, um Ergebnisse zu erzielen, und die Marke leidet unter seiner Abwesenheit. Die Lösung ist ein prozessgesteuertes Management, d. h. die Einführung von personenunabhängigen Prozessen, um den Geschäftsfluss aufrechtzuerhalten - sowohl jetzt als auch in Zukunft. SPM erfordert eine Kultur, die auf Experimenten, Innovation und kontinuierlicher Verbesserung beruht. Es konzentriert sich auf das, was wirklich funktioniert, und lässt alles andere weg. Letztlich ist SPM für den Vertriebswissenschaftler gedacht, der bereit ist, die Fehler der Vergangenheit hinter sich zu lassen und kühn in eine mutige Zukunft zu marschieren!
