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Im Rahmen der Podcast-Reihe von Xoxoday by Giift haben wir uns mit Gautam Tewari, Mitbegründer von Trezi, einer VR-basierten SaaS-Plattform mit Sitz in Delhi-NCR, zusammengesetzt.
Trezi arbeitet mit Architekten, Designern, Herstellern von Bauprodukten, Studenten und anderen AEC-Akteuren (Architecture, Engineering, and Construction) zusammen, um ihre Entwürfe immersiver zu gestalten.
Das Unternehmen verfügt über einen beeindruckenden Kundenstamm: Mehr als die Hälfte der 50 größten Architekturbüros des Landes verwenden es intern zur Verbesserung ihrer Entwürfe.
Einige der Namen, die die Plattform nutzen - Aditya Birla, Schneider Electric, GMR, Delhi Metro und andere - sind ein wesentlicher Bestandteil des Wachstums der indischen Infrastruktur.
Wir sprachen mit Gautam über viele Themen, darunter die Skalierung seines Unternehmens, die Anfänge des Unternehmens, die Herausforderungen, mit denen er als Vertriebsleiter konfrontiert war, den Aufbau eines leistungsstarken Teams und vieles mehr.
Nachfolgend finden Sie eine komprimierte Version des gesamten Podcasts.
Beim Anfahren
1. Was hat Sie dazu veranlasst, eine Firma zu gründen?
Tithi und ich arbeiteten bei SpaceMatrix, einem Unternehmen für Arbeitsplatzgestaltung mit Sitz in Singapur. Tithi war die Geschäftsführerin, und ich betreute Projekte auf der ganzen Welt.
Eine unserer größten Herausforderungen bestand darin, die Mitarbeiter in das Gestaltungsmodell einzuführen. Und dabei spielte es keine Rolle, wie hoch die Führungskraft war oder welche Rolle diese Person innehatte; die Herausforderungen waren im Großen und Ganzen dieselben.
Infolgedessen waren die Kunden oft enttäuscht von der physischen Form des Entwurfs, den sie ursprünglich genehmigt hatten. Dies führte zu kostspieligen Wiederholungen, die wir hätten vermeiden können, wenn der Kunde von Anfang an ein besseres Gefühl für den Entwurf gehabt hätte.
Unser Ziel bei Trezi war es, den gesamten Prozess der Designkommunikation, der Zusammenarbeit und der Produktauswahl zu digitalisieren. Wir versuchen, die Körperlichkeit so weit wie möglich zu entfernen und den Menschen, die den Raum bewohnen werden, zu helfen, ihn von Anfang an zu verstehen, anstatt sie zu verwirren, wenn sie den Raum betreten.
Wir haben das Unternehmen 2016 als SmartVizX gegründet. Ursprünglich waren wir ein dienstleistungsbasiertes Unternehmen. Der Weg zu den Dienstleistungen war einfach für uns, aber nachdem wir einen Seed-Check erhalten hatten, wechselten wir zu einem produktbasierten Unternehmen.
Und was für eine Reise das war! Wir führten Kundengespräche, bauten und iterierten schnell, entwickelten Produkte, entwickelten Marketingmaterialien und so weiter.
Die Herausforderung
2. Wie groß ist der gesamte adressierbare Markt?
Die AEC-Branche (Architektur, Ingenieurwesen und Bauwesen) ist mit 11,5 Billionen Dollar etwa halb so groß wie die US-Wirtschaft. Innerhalb dieses Segments konzentrieren wir uns mehr auf die fertigen Produkte - die Leuchten, den Tisch, auf dem Sie sitzen, usw. Als wir 2018 anfingen, war dieses Segment bereits ein 500-Milliarden-Dollar-Segment, und es ist wohl nur noch größer geworden.
3. Wie groß ist die Zeitverzögerung, die Sie bei diesen Projekten normalerweise feststellen?
Ich diskutiere dieses Problem schon seit 2,5 Jahrzehnten. Was das am meisten verzögerte Projekt betrifft, so erinnere ich mich, dass ich vor Jahren an einem 120-Millionen-Campus-Projekt in Pune arbeitete, das sich um fast 15 Monate verzögerte. Die ursprüngliche Dauer des Projekts betrug etwa 11 Monate.
Es verzögerte sich so sehr, dass das Unternehmen Geld aus eigener Tasche ausgeben musste, um das Projekt auf der grünen Wiese fertigzustellen. Eine Verzögerung von ein paar Monaten ist bei solchen Projekten jedoch durchaus üblich.
Die Gründe dafür waren in der Regel nicht übereinstimmende Erwartungen, Iterationen usw. Hätten wir damals Trezi als Technologie gehabt, hätten wir die Verzögerung auf 3-4 Monate begrenzen können.
Anpreisen der Lösung
4. Können Sie von Ihren Erfahrungen beim Aufbau eines Vertriebsteams bei Trezi berichten?
Unser Weg bei Trezi von 0 auf 50 Kunden war einfach. Innerhalb weniger Wochen konnten wir durch unsere Kontakte 50 % der 50 größten Architekturbüros des Landes für uns gewinnen.
Wir haben unseren Kundenstamm mit geringen Marketingkosten schnell von 50 auf 100 verdoppelt und uns dann für einen Vertriebspartner entschieden.
Wir holten den größten Verkäufer von AutoDesk-Produkten im Land ins Boot, und die 100 blieben 100 für die nächsten 6-7 Monate, obwohl wir mehr als 1000 Demos durchgeführt hatten. Das Vertriebspartnerteam konnte nicht liefern.
In unserer Vorstandssitzung sagten uns unsere Investoren ganz klar, dass es nicht funktioniert und dass wir uns zusammenreißen müssen. Daraufhin haben wir uns neu formiert und beschlossen, den Verkauf selbst in die Hand zu nehmen. Das Ergebnis war, dass wir während der Pandemie rund 400 Abonnements verkauften.
Wenn es ums Verkaufen geht, sind Sie Ihr eigener bester Freund. Jungunternehmern, die sich noch in der Anfangsphase befinden, würde ich raten, ein eigenes Vertriebsteam aufzubauen und mit dem Verkauf zu beginnen. Entscheiden Sie sich nicht für ein Netzwerk von Vertriebspartnern, wenn Sie noch am Anfang Ihrer Reise stehen. Eigentlich hätten wir schon früher mit einem eigenen Vertriebsteam beginnen sollen.
5. Wenn Sie jetzt ein Wiederverkäufer-/Vertriebspartnernetz aufbauen würden? Wie würden Sie es anders machen?
Prüfen Sie zunächst, ob das Produkt zum Markt passt. Zwar hat jeder seine eigene Definition von PMF, aber es ist das Produkt, das die Kunden regelmäßig nutzen, zum Produktentwicklungszyklus beitragen und gerne erneuern.
Wenn das Produkt 100 % PMF hat, werde ich mich an einen Vertriebspartner wenden, insbesondere in dieser Unternehmensphase im Jahr 2024. Im Moment arbeiten wir mit einem Vertriebspartner in Dubai zusammen - jemandem, der in der Region der größte Verkäufer von AEC-basierten Produkten ist.
In den letzten vier Jahren haben wir unsere Produkte getestet, und wir sind zuversichtlich, dass wir sie über einen Vertriebspartner auf den internationalen Märkten verkaufen können. Aber in Indien sieht die Sache anders aus.
Ich verstehe, dass jeder im Leben Ziele hat, aber ich habe festgestellt, dass es indischen Vertriebspartnern generell an Eigenverantwortung mangelt.
6. Wie messen Sie normalerweise den Erfolg, wenn Sie mit einem Vertriebsmitarbeiter/Kanalpartner zusammenarbeiten?
Es ist ganz einfach. Der wichtigste Indikator für die Messung der Leistung von Wiederverkäufern ist -
- Wenn keine Menschen da sind und keine Demos stattfinden, stimmt etwas ganz und gar nicht.
- Wenn es Menschen gibt und Demos stattfinden, haben Sie vielleicht keinen unmittelbaren Erfolg, aber Sie wissen, dass das Produkt auf dem Markt gesprochen wird und Sie irgendwann in der Zukunft davon profitieren werden.
Wenn es um den Verkauf geht, muss man der Person einen Anreiz bieten, oder? Also habe ich irgendwo gelesen und diese kleinen Wettbewerbe zwischen den Regionen eingeführt - so wie CSK mit MI oder DD kämpft.
Je nachdem, welche Region gut abschnitt, wurde das Team aus dieser Region belohnt. Auf diese Weise entstand ein gesunder Wettbewerb zwischen den verschiedenen Bereichen, der uns half, schneller zu wachsen.
Derzeit beträgt das Verhältnis zwischen Vertrieb und Vertriebspartnern 65:35, wobei 65 % auf die internen Vertriebsteams und 35 % auf die Partner entfallen. Aber es war schwer, hier anzukommen. Es war nicht einfach, den Beitrag der Vertriebspartner auf 35 % zu erhöhen.
7. Wie bauen Sie bei Trezi leistungsstarke Teams auf?
Sie müssen in Ihrer DNA verankern, dass Leistungsverweigerung nicht akzeptabel ist, was bedeutet, dass Sie alle zwei Quartale harte Worte finden müssen, wenn Sie eine leistungsschwache Person im Verkaufsteam sehen.
Es ist nicht einfach, das Team regelmäßig umzustellen, aber wenn man eine Kultur der Nichtleistung zulässt, ist es sehr schwierig, sich davon zu lösen.
Wenn es um den Verkauf geht, müssen Sie auch verstehen, dass die besten Verkäufer für Geld und Anreize arbeiten. Das ist nicht per se etwas Schlechtes. Wenn Sie als Vertriebsleiter diesen Instinkt mit den Zielen Ihres Unternehmens in Einklang bringen können, ist es eine Win-Win-Situation für alle.
8. Wie haben sich die Einnahmen Ihres Unternehmens in den letzten fünf Jahren entwickelt?
Jahr 1: 50 lakh INR
Jahr 2: 2,5 crores INR
Jahr 3: 3,2 crores INR
Jahr 4: 2,4 crores INR
Jahr 5: 8,5 crores INR
Jahr 6: 14,5 crores INR
Während der Pandemie gab es einen leichten Einbruch, aber wir sind über die Jahre hinweg stetig gewachsen und haben während und nach der Pandemie mehr als 400 Abonnements verkauft.
9. Wie konkurrieren Sie in Ihrer Branche mit Giganten wie Autodesk?
Andere Unternehmen arbeiten daran, Designs immersiver zu machen - Startups, die uns ähnlich sind und mit uns bei bestimmten Anwendungsfällen wie IrisVR konkurrieren. Allerdings betrachte ich große Unternehmen wie AutoDesk nicht als Konkurrenz, denn unsere Kunden können ein AutoDesk-Modell in Trezi laden und mit dem Design beginnen.
Sie sind also eher komplementär, und sie bedrohen uns nicht.
Vielen Dank, Gautam. Das war eine aufschlussreiche Diskussion. Nochmals vielen Dank, dass Sie heute bei uns waren.
Vielen Dank, Sathya und Ganesh, dass Sie mich heute empfangen haben.
Links
Wenn es Ihnen gefallen hat, über Gautams Reise bei Trezi zu lesen, finden Sie hier einige Links, die Sie sich ansehen sollten
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Um mehr über Trezi zu erfahren, besuchen Sie -> https://trezi.com/
