Reduzca los costes fijos con un sistema de retribución basado en incentivos

La #NuevaNormalidad está haciendo que las empresas reequilibren sus balances. ¿Qué medidas pueden tomar las organizaciones para reducir la presión sobre las arcas? La #WFH es un comienzo. Ya ha aportado su granito de arena revisando los costes de infraestructura e inmobiliarios para reducir los costes fijos (además de abrir nuevas perspectivas en materia de eficiencia y productividad). La integración deun componente deremuneración basado en incentivos en la estructura de compensación ofrece otra forma de avanzar. No sólo puede ayudarnos a controlar los impuestos, mejorar la eficiencia y reforzar la continuidad de la empresa en tiempos de crisis, sino que el modelo tiene potencial suficiente para revolucionar los planteamientos empresariales incluso a largo plazo, cuando las cosas van bien.

La esencia de una "retribución basada en el rendimiento" es tan antigua como la humanidad. El concepto tampoco se limita a las recompensas en el lugar de trabajo: Los bolígrafos desechables y los platos de papel funcionan más o menos según el mismo principio. Como práctica empresarial, el PRP (Performance-Related-Pay) se "lanzó oficialmente", por así decirlo, en el Reino Unido en la década de 1980. Las ventajas de un paquete salarial diseñado en torno a la eficiencia y la productividad es una práctica moderna muy conocida en sectores como los seguros, el reparto, los servicios financieros, las fábricas y la alimentación, por citar algunos. El marketing en red (o MLM - Marketing Multinivel) extrae su jugo de un punto similar. No es sorprendente que la idea siempre haya resonado con fuerza en empresas y líderes empresariales de todas las geografías y generaciones. Organizaciones como IKEA, Coca-Cola y Pepsi son famosas por sus planes de PRP que han evolucionado brillantemente con los tiempos.

Incentivos para reducir los costes fijos y mejorar la eficiencia

Los sistemas de retribución variable pueden variar: desde los incentivos a las primas, pasando por la participación en los beneficios, la ESOPS, la retribución en especie o toda una serie de ideas innovadoras. El hilo común que los une es la convicción de que las recompensas deben estar estrechamente relacionadas con el rendimiento.

Las ventajas de un sistema de retribución elástico uno que se caracteriza por un paquete fijo más bajo y un paquete variable más alto - salieron a la luz por primera vez en 2004, cuando el marco económico de Terry y Burke demostró que una reducción del apalancamiento operativo se traduce esencialmente en un aumento porcentual de los beneficios. Antes que ellos, Rendell y Simmons habían demostrado al mundo en 1999 que la retribución variable -cuando está profundamente integrada con la ética y el propósito de la organización- reduce la volatilidad de los beneficios y mejora el flujo de ganancias para los accionistas. Cuando la volatilidad disminuye, arrastra consigo el coeficiente Beta de la empresa (es decir, el riesgo de mercado asignado por los inversores). Esto reduce el coste de capital (Beta) de la empresa. ¿Resultado neto? El valor económico de la empresa sube.

El clima VUCA (Volatile-Uncertain-Complex-Ambiguous, volátil, incierto, complejo y ambiguo) ha dado un gran impulso a la retribución variable (retribución en función del rendimiento), haciendo que incluso sectores y nichos que tradicionalmente no se asocian con esta idea se la planteen seriamente.

Según las estadísticas, las empresas de todos los sectores están aumentando la parte correspondiente a la retribución variable (en concreto, la retribución alineada con los resultados) hasta en un 15% con el fin de reducir gastos. En opinión de Arvind Usretay (Director de Recompensas de Willis Towers Watson, una consultora de gestión de riesgos), sectores como los bienes de consumo de alta rotación, el comercio electrónico, la industria farmacéutica, los servicios financieros, las TI y la tecnología financiera encabezarán un "éxodo casi masivo" hacia un paradigma de retribución en función de los resultados.

EN EL CENTRO ESTÁ LA ELASTICIDAD

Si bien es sabido que convertir los procesos en "extensibles y maleables" ayuda a los equipos a mantenerse ágiles y adaptables al cambio (un ingrediente importante para mantener la ventaja competitiva), no muchos directores generales o fundadores han considerado la compensación a través de un marco elástico. Hasta ahora, claro. Anandorup Ghose, socio de Deloitte India, opinaba en el Economic Times : "La crisis ha puesto de manifiesto la falta de elasticidad de los costes de compensación y en los próximos años habrá una tendencia a hacerlos más variables".

VENTAJAS DE UNA RETRIBUCIÓN ELÁSTICA VINCULADA A LOS RESULTADOS Y A LA MEJORA DE LA EFICACIA

1. CONVERTIR A LOS ARTISTAS MEDIOCRES EN ESTRELLAS DEL ROCK

A pesar de contar con la mejor estrategia, tecnología y talento, es posible que su organización esté funcionando a una fracción de su potencial. El truco está en convertir en variable un ratio de la estructura retributiva y sincronizarlo con un "bucle de rendimiento".

¿Qué hace un "bucle de rendimiento"? En pocas palabras, se trata de un ciclo en el que la retribución se rige por los resultados y, por extensión, también rige los resultados. ¿Y cómo se llega a esa proporción? No hay fórmulas preestablecidas, y cada empresa tiene que encontrar su propio punto dulce, un "ratio de firma" que esté en consonancia con su ecosistema de realidad única. Según Deloitte, la proporción entre fijo y variable rondaría el 85:15 en general, alcanzando el 50-75% de la retribución fija en los niveles CXO y superiores.

Un "bucle de rendimiento" o "bucle de eficiencia" -una versión feliz del círculo vicioso más común- libera el potencial desaprovechado y restablece la motivación, multiplicando la eficiencia y el impacto de la mano de obra. No se sorprenda si, casi de la noche a la mañana, sus indicadores clave de rendimiento (KPI) y sus casillas de objetivos se marcan a triple velocidad. Además, esto levanta la moral y crea un lugar de trabajo alegre.

1. EVITAR QUE LA COMPETENCIA SE LLEVE A SUS MEJORES TRABAJADORES.

Cuando optimiza sus finanzas con la "magia" de la retribución variable, puede evitar el despido de sus estrellas del rock si el negocio entra en aguas turbulentas. Una estructura salarial elástica no solo te permite retener a los mejores, sino que también consigue que hagan "milagros" -sí, incluso cuando las cosas van mal-, convirtiendo tu negocio en una feliz aberración.

No es de extrañar que empresas de sectores como el comercio minorista, los servicios financieros, la industria química, los bienes de consumo de alta rotación, las tecnologías de la información, el comercio electrónico y las telecomunicaciones estén aumentando su componente variable hasta en un 25 % para atraer y retener el talento, ya que su experiencia sugiere que los trabajadores con mejores resultados disfrutan con la idea de ser recompensados por sus méritos y su duro trabajo.

1. SOBREVIVIR CON MENOS RECURSOS, PROSPERAR CON MÁRGENES MÁS ESTRECHOS.

Las matrices de retribución variable aligeran el yugo de los costes fijos en las arcas de la empresa, a menudo de forma significativa. De hecho, un enfoque estratégico de la productividad que dé prioridad a la recompensa permite a los equipos dar un gran paso hacia el "Santo Grial" de las empresas en la era de la #NewNormal: HACER MÁS CON MENOS. Al pagar solo las facturas que aportan valor, los directivos pueden eliminar operaciones innecesarias, canalizar mejor los recursos y aumentar la eficiencia en todos los niveles.

3 FORMAS DE CREAR CAPACIDADES QUE LE AYUDEN A CAMBIAR A UN MODELO BASADO EN INCENTIVOS

Aunque aún estamos en las primeras fases y los códigos cambian cada día, he aquí algunas ideas y enseñanzas del sector que pueden ayudarnos a implantar e institucionalizar un programa de incentivos basado en los resultados durante -y después- de la fase de crisis:

Pasos para pasar a un modelo basado en incentivos

1. CAMBIAR LA MENTALIDAD.

Todo empieza con un cambio de mentalidad. Una estructura de retribución variable sólo ofrece todos sus beneficios cuando todo el mundo está alineado con la visión e igual de entusiasmado con las posibilidades. En otras palabras, los trabajadores tienen que estar tan entusiasmados como el fundador o la alta dirección. Naturalmente, habrá que superar algunos obstáculos. Los "recuerdos" y la "inercia" del statu quo pueden persistir obstinadamente en los flujos de trabajo de la organización, y habrá que aprender a ignorarlos. Habrá resistencia por parte de una parte del equipo y de la cultura que se ha acomodado cómodamente a la manera antigua (en la que lo "fijo" pesaba más que lo "variable") y ahí es donde la transformación debe martillear más. Los talleres y las demostraciones de las nuevas tecnologías y prácticas que se introducen para facilitar el cambio, la ayuda durante los micromomentos de trabajo y los discursos inspiradores ocasionales de los pioneros pueden contribuir a que la transición sea un poco más fácil y fluida.

2. ENCONTRAR EL MODELO OPERATIVO ADECUADO.

Change typically doesn’t come with a Playbook, leaving us to feel and figure out directions and intensities that will work best for us. The WHAT-WHO-WHEN-WHY-WHERE must be clear before one begins on a reward and incentive driven journey with the objective of reining in cost leaks at every step. Your business must decide on the right <fixed : variable> payout ratio in the accounts books.

Hay que asegurarse de que los incentivos no sean de "talla única", sino que se adapten a la capacidad, la motivación y la personalidad. Sus procesos deben ser lo suficientemente flexibles -especialmente durante los primeros meses de la transición- para permitir ajustes e improvisaciones. Y debe hacer un esfuerzo adicional para encontrar al socio de transformación adecuado, alguien que pueda resolver los contratiempos y trazar hojas de ruta expeditivas con el poder de la experiencia y los conocimientos.

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3. IMPLEMENTE LENTAMENTE SI ES NECESARIO, PERO SIN FALLOS.

Aunque las cosas no sean perfectas desde el principio, es importante no aflojar las riendas ni la visión. No comprometa los elevados estándares que ha establecido para los demás aspectos de su empresa. Y aunque puede llevar tiempo y paciencia (ya sean hábitos o silos), asegúrese de que su renovado modelo de rendimiento basado en los incentivos se sumerge e integra en el sistema a la perfección, e implica a todos los trabajadores y partes interesadas de forma óptima. Al menos, considérelo una prueba beta y un periodo de preparación para el largo plazo. Un estilo de funcionamiento elástico e inspirado en los incentivos puede ayudar a las empresas a reiniciarse más rápidamente y despegar del punto de partida antes que sus homólogas cuando la economía recupere el equilibrio. De hecho, los líderes de RR.HH. de cara al futuro esperan que las actuales perturbaciones en los sistemas de pago y desembolso sean a largo plazo (si no permanentes).

Rituparna Chakraborty (cofundadora y vicepresidenta ejecutiva de TeamLease Services) expresó recientemente en un artículo que incluso después de la crisis actual, las empresas querrían que una mayor proporción del salario se trasladara a la retribución variable. En sus palabras, "Las empresas se han dado cuenta de que la forma tradicional de retribución está anticuada y la retribución variable podría ofrecer más flexibilidad... esto continuaría".

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