Incentivi alle vendite: Il come dietro il cosa dietro il come

Non c'è bisogno di una ricerca di alto livello per stabilire il collegamento tra un programma di incentivi intuitivo e una cultura delle vendite che crea costantemente rockstar e produce un impatto incrementale (sì, anche in tempi di crisi). Ma se volete, è lì. La domanda più importante è: cosa c'è nella ricetta di questa cultura? Scopriamolo...

Ahi! Le vendite sono cambiate

Le vendite oggi non sono più il "botta e risposta" di una volta. Certo, è ancora una delle carriere più gratificanti e affascinanti che ci siano, in cui si costruisce il proprio percorso di successo a forza di talento, dedizione e duro lavoro. Nel 2021, tuttavia, lo spazio è anche molto sofisticato (alcuni preferiscono usare il termine monolitico di "complesso", ma in questo modo si perdono le gloriose sottigliezze che hanno reso il gioco meno prevedibile e più eccitante), implica lo smontaggio di diversi nuovi pezzi del puzzle e non sempre comporta un percorso lineare di tipo A-B come un tempo.

I poteri del nuovo piano di incentivi alle vendite

Oggi i clienti sono più consapevoli e informati, e convincerli è come costruire una tesi ben strutturata, passo dopo passo, che deve convalidare ogni affermazione con ragionamenti convincenti e dati in tempo reale. Il panorama dei prodotti e dei servizi è oggi di per sé più complesso e richiede una certa profondità di comprensione e familiarità da parte di chi lo evangelizza e lo promuove. Gli acquirenti nella nuova era hanno bisogno di una ratifica da parte delle autorità più alte, il che porta gli influencer (che sono esperti in materia, non di meno) a entrare in scena in modo inequivocabile. Infine, i cicli di acquisto sono molto più lunghi, il che rende le previsioni e la pianificazione degli obiettivi una proposta molto più complicata rispetto al passato.

Le organizzazioni agili sono da tempo attente a queste perturbazioni e hanno adattato (e allevato in giardino) modelli e roadmap per farvi fronte. Alcune risposte comuni sono state (A) l'adozione di un ciclo di vendita multi-stakeholder (approccio basato sul team), (B) l'integrazione di canali digitali e online e (C) la creazione di uno spazio nel ciclo per influencer ed esperti.

Decodificare il cambiamento ricodificando gli incentivi

"È stato dimostrato che le revisioni intelligenti dei modelli di retribuzione hanno un impatto sulle vendite superiore del 50% rispetto alle modifiche degli investimenti pubblicitari". McKinsey

Decodificare lo scenario in rapida trasformazione delle vendite è imperativo per la sopravvivenza e il successo delle aziende (soprattutto in tempi di crisi come quelli attuali). Uno dei modi per farlo è rivedere il gioco degli incentivi. Questa è la parte che spesso viene trascurata, anche se non dagli attori più intelligenti. Creare modelli di incentivazione intuitivi del tutto nuovi (ad esempio, combinando stipendio, commissioni, quote e bonus in modo creativo) che suscitino il meglio dei membri del team, innovare i modelli di comportamento che portano al successo su un "nuovo terreno di gioco" e mantenere il team ottimamente motivato può essere il fattore X che guida la crescita in un contesto di incertezza e ambiguità e aiuta i leader a rimanere al passo con il cambiamento. Provando diverse permutazioni e combinazioni delle numerose variabili (modalità A/B testing, per riprendere un termine del marketing digitale) che entrano nella composizione di un piano di retribuzione e incentivazione intelligente, le aziende possono sia decodificare meglio la natura della nuova realtà sia rispondere in modo appropriato per consolidare il vantaggio competitivo.

Incentivo: La strategia più vecchia del mondo

Storicamente, l'umanità ha lavorato per ottenere incentivi. Se si segue la definizione più ampia, abbiamo vissuto anche grazie ad essi. Che si tratti di pulsioni e passioni interne (motivazione intrinseca) o di desideri e voglie che trovano fondamento nei costumi sociali (motivazione estrinseca). Le nostre motivazioni definiscono chi siamo, gli hobby che coltiviamo, le abilità che pratichiamo, le vocazioni che scegliamo e le compensazioni che desideriamo. Non sorprende che il ruolo degli incentivi sul posto di lavoro sia sempre stato fondamentale, sia per far emergere il meglio dai team, sia per mantenere alto il morale, sia per ridurre il turn over e attrarre i migliori talenti (costruendo il marchio del datore di lavoro), sia per consolidare le relazioni e garantire che l'azienda sia sempre un passo avanti rispetto alla concorrenza e alla curva.

L'impatto degli incentivi, dei premi e dei riconoscimenti, che si presentano sotto varie forme, è ben documentato.

• Le aziende di tutto il mondo spendono 46 miliardi di dollari per i programmi di riconoscimento dei dipendenti.
• Una ricerca di Aberdeen Group conferma che oltre il 50% delle aziende migliori della categoria vede aumentare i profitti grazie all'uso degli SPIF (Sales Performance Incentive Funds).
• L'85% dei dipendenti ritiene che la dirigenza dovrebbe fornire un riconoscimento per un lavoro ben fatto ogni volta che si verifica.
• L'83% delle organizzazioni soffre di una mancanza di riconoscimento da parte dei dipendenti.
• Il 69% dei dipendenti afferma che avere una gamma più ampia di benefit aumenterebbe la fedeltà al proprio datore di lavoro.
• L'82,39% dei dipendenti afferma che la mancanza di progressione influenzerebbe la decisione di lasciare il proprio lavoro.
• I dipendenti confessano che i tre fattori che maggiormente contribuiscono all'abbandono del posto di lavoro sono la mancanza di opportunità di avanzamento di carriera, la bassa retribuzione e l'assenza di un aumento di stipendio.

È ora di riorganizzare la struttura degli incentivi alle vendite e il quadro dei premi in modo nuovo e audace.

1. Ridistribuire la torta

Una nuova generazione di consumatori "ben collegati" significa che l'imbuto di vendita deve ora essere caratterizzato da più di un personaggio, ognuno dei quali porta un argomento nuovo (in linea con le proprie aree di competenza) per sedare i pregiudizi, affrontare le preoccupazioni e inclinare la percezione da una nuova angolazione. Così, mentre gli specialisti delle vendite "tradizionali" e i rappresentanti di prima linea continueranno a guidare l'esperienza di vendita e ad avere il maggiore impatto nella conquista dei clienti e nella loro fidelizzazione, la gloria non sarà solo loro. Gli architetti di soluzioni, i consulenti tecnici, gli specialisti di dominio, i designer UX (user experience), i product manager e l'assistenza clienti potranno avere un ruolo critico (in misura variabile) nell'influenzare le decisioni dei clienti nei punti strategici del percorso di acquisizione.

Ciò rende evidente la necessità di incentivare e premiare i nuovi volti. Naturalmente, il trucco consiste nel non far sentire le rockstar e i membri principali del reparto vendite alienati o minacciati in alcun modo dal cambiamento. Quindi, mentre le vendite principali devono continuare a essere compensate con il classico quadro di incentivi (commissioni e quote), le organizzazioni hanno ora il "permesso" (il mandato esplicito, se volete) di essere creativi nell'ideare i formati di compensazione per l'altra serie di giocatori che entrano nel ciclo in ruoli di consulenza e che probabilmente hanno un impatto meno diretto sui ricavi. Potrebbe trattarsi di un piano di bonus flessibile che tiene conto di diversi fattori, come il volume e il tempo di coinvolgimento nel processo di vendita, il feedback della prima linea sull'impatto sui risultati, le prestazioni complessive del team, ecc.

2. Dividere il budino

Poiché le vendite sono diventate un'esperienza multidisciplinare a causa della complessità del valore del prodotto/servizio e dei cicli di acquisto prolungati e stratificati, spesso più di un membro è responsabile della chiusura di una determinata trattativa. Questo vale anche se non si ricorre ai consulenti tecnici e di consulenza di cui abbiamo parlato nella sezione precedente. Il compito dei leader è quello di stabilire chiari riti di ingaggio e processi di governance che garantiscano l'equità. In questo modo si eliminano i conflitti relativi all'assegnazione dei membri del team a determinati clienti e affari, al giudizio/valutazione delle prestazioni (rispetto ai risultati) e alle controversie sul contributo di un individuo.

3. Festa, prima della festa

Dato che i cicli di vendita si allungano sempre di più e le trattative richiedono più tempo per essere concluse, i leader devono trovare il modo di mantenere l'interesse, l'attenzione e il morale dei loro team. In questo contesto, ha senso condividere un assaggio del buffet prima che il banchetto inizi ufficialmente. In altre parole, distribuire incentivi e premi prima della chiusura vera e propria. Questo può essere fatto in tre modi:

(A) Distribuire incentivi a metà percorso sulla base dei progressi compiuti fino a quel momento, anche se si trattiene la parte del leone per la fine. In questo modo si ottiene il duplice vantaggio di mantenere lo slancio con stuzzichini piacevoli, senza sminuire l'importanza della concentrazione, della tenacia e della pazienza, che continueranno a svolgere un ruolo nella definizione del gioco finale.

(B) Mescolate il portafoglio di ogni membro delle vendite con un'insalata oculata di affari e clienti con cicli di vendita sia rapidi che lunghi. In questo modo si garantisce che il pane e la pagnotta continuino ad arrivare, mentre i team rimangono sintonizzati per il grande premio alla fine del tunnel.

(C) Costruire team completamente distinti/separati di specialisti a ciclo breve e a ciclo lungo, con i primi che hanno una paga base abbastanza sostanziosa da sostenere lo slancio in un periodo che non prevede commissioni, pur rimanendo abbastanza attraente da essere una ricompensa per una chiusura duramente guadagnata.

Una matrice di incentivi e ricompense ibrida e flessibile come questa può portare molteplici vantaggi. Non solo mantiene vivo l'entusiasmo tra i lavoratori, ma fornisce anche (A) la sicurezza psicologica (lavorativa) di cui tutti abbiamo bisogno per dare il meglio ogni giorno, e (B) l'opportunità di crescere lateralmente cimentandosi occasionalmente nell'"altro" paniere di affari (a ciclo lungo o breve, a seconda dei casi) per il quale non hanno le competenze naturali.

4. Non rubare il loro formaggio

L'avvento dei canali digitali, pur essendo una manna per il marketing, non è sempre il migliore amico delle vendite. Il motivo non è difficile da capire. I venditori spesso si impegnano a fondo nella parte superiore dell'imbuto di acquisizione - sia che si tratti di ospitare una presentazione o un webinar, di fornire una demo online o di consultare un potenziale cliente innumerevoli volte prima che si ammorbidisca - solo per vedere il cliente risucchiato in un ecosistema digitale accuratamente predisposto dal marketing. È come un brusco "Grazie, amico; ora ci penso io" dopo che il guerriero in prima linea ha rischiato la vita e l'incolumità per strappare il tesoro da un covo di pirati. Tutto ciò avviene inavvertitamente, naturalmente, ma il venditore può giustamente provare una sensazione di vuoto ogni volta che accade una cosa del genere.

Per prevenire tale negatività - che può intaccare l'efficienza e sabotare il sistema - e, soprattutto, per dare credito a ciò che è veramente dovuto, i leader devono escogitare un modo per studiare e misurare accuratamente il coinvolgimento totale e l'influenza cumulativa delle Vendite in ogni punto dell'imbuto (digitale o meno) - e ricompensare in modi e mezzi che siano commisurati al contributo.

5. Farli cuocere

Co-creare l'esperienza. Lasciate che siano i membri delle vendite a progettare il viaggio, dalla scelta del portafoglio di trattative alla definizione dell'obiettivo, dalla definizione della tempistica alla proposta dell'incentivo. Finché l'obiettivo aziendale generale (e, a un livello più micro, gli obiettivi trimestrali) viene raggiunto, consentire ai team di creare il proprio ciclo su misura può essere una formula vincente per tutte le parti interessate. Con il destinatario che progetta la propria ricompensa, il territorio altrimenti insidioso della motivazione viene affrontato nel modo più autentico possibile. L'organizzazione si assicura prestazioni ottimali.

6. Aggiungere sale a piacere (un sapore non è adatto a tutti)

La forza vendita di un'organizzazione comprende in genere tre livelli di lavoratori: Le rockstar, i medi e i ritardatari. Ogni gruppo porta con sé una serie di motivazioni (esterne o interne) e deve essere trattato in modo distinto dagli altri.

Le rockstar odiano essere messe alle strette (soprattutto quando sono "calde e in forma") e possono perdere il loro entusiasmo se gli incentivi vengono limitati al raggiungimento degli obiettivi (una pratica comune), quindi è meglio lasciare mano libera al livello superiore. Anche se questo può significare una pressione aggiuntiva sulle casse (il motivo per cui la Finanza sarà la prima ad opporsi alla mossa), il bottino generato sarà più che compensato.

E il centro? Si tratta di uno strato in cui sono presenti i vostri guerrieri del pane e della pasta, ovvero gli esecutori stabili e senza problemi su cui potete contare per portare a casa la pagnotta quotidiana. Statisticamente, questa "terra di mezzo" dell'organizzazione è la più sensibile agli incentivi (più sono graduali/granulari, meglio è) e alle opportunità di miglioramento e perfezionamento. Tuttavia, metterli nello stesso gruppo delle rockstar può farli sentire fuori dal loro ambiente e portarli a "stonarsi", quindi assicuratevi di rispettarli per quello che sono e di coinvolgerli con un piano su misura "al loro livello".

Poi ci sono i ritardatari - un gruppo eterogeneo di veterani compiacenti, talenti demotivati e nuovi arrivati - che possono ancora migliorare con i giusti incentivi, il coaching e, sì, anche la pressione sociale/tra pari a intervalli regolari (un esempio di quest'ultimo aspetto è la condivisione delle classifiche di rendimento ogni settimana, che non solo rafforza il loro ego, ma aiuta anche i colleghi a contattarli con consigli e supporto benintenzionati). La gamification - uno strumento collaudato che alimenta una sana competizione per mantenere i vostri eserciti di vendita al massimo della loro potenza - può essere efficace a tutti i livelli se usata con tatto.

7. Il contante è buono, ma la gentilezza è più gustosa

Esplorate la magia delle forme di retribuzione e incentivazione non monetarie. Se fatto di tanto in tanto, un premio non monetario può essere caldo, personale e memorabile, contribuendo a comunicare vibrazioni che il denaro non può mai trasmettere. In primo luogo, è più visibile e ricorda con forza i risultati raggiunti nel corso dell'anno: è un ottimo trofeo per il caminetto e funge da massaggiatore dell'ego. In secondo luogo, un premio non monetario ben studiato per adattarsi alla persona e alla lista dei desideri del destinatario trasmette, senza mezzi termini, come il team si sia fatto in quattro per trovare il regalo perfetto. Di conseguenza, la stima e il rispetto che nutrono per il vincitore. Infine, un compenso non monetario - come, ad esempio, un computer portatile o un set da pranzo - mantiene la sua tangibilità/utilità per un periodo di tempo più lungo nel ciclo di vita di una persona e può essere un regalo più "efficiente" del denaro.

Le più recenti soluzioni digitali nel settore della motivazione e delle prestazioni vi consentono di sfruttare al meglio questa opportunità con un'ampia gamma di opzioni di ricompensa non monetaria che spaziano tra prodotti, esperienze, buoni, utilità, lussi, piaceri, accessori, valuta di marca, regali e altro ancora, tutti abbinabili senza soluzione di continuità alle prestazioni e spediti istantaneamente al candidato meritevole. Quest'ultimo punto è fondamentale, poiché un incentivo ritardato equivale a un incentivo negato. Diventate digitali con gli incentivi, facendo seguire alla saga del coraggio il momento di gloria, senza perdere un colpo o interrompere il ritmo vincente.

L'involucro, prima di rotolare

La chiave per far decollare il vostro nuovo programma di incentivi alle vendite consiste nel classificare e suddividere le capacità dei vostri dipendenti in diversi panieri e nel distribuire colpi diversi per persone diverse.

L'altra cosa importante da tenere a mente è che il cambiamento non deve essere avviato in tutta l'organizzazione in una volta sola. La transizione deve essere condotta pazientemente con "mini-piloti" e "versioni beta" intorno a un singolo gruppo alla volta, che si tratti di Rockstars, Middles o Laggards.

Le organizzazioni devono anche essere agili nello sfruttare la potenza della tecnologia, del digitale e dell'analisi, in modo da basare ogni decisione - che si tratti di domanda di mercato, di proiezioni di vendita o della propensione/capacità del team di fornire risultati - su dati concreti e in tempo reale e non solo su intuizioni (anche se le "sensazioni viscerali" dei leader più esperti devono continuare a svolgere un ruolo importante nel processo decisionale a tutti i livelli). I dati aggiungono le sfumature, la chiarezza e la visibilità di cui anche il programma di incentivi e premi più innovativo ha bisogno per funzionare al meglio.

Da parte loro, le ricompense - quando vengono elargite - devono essere (A) commisurate al risultato ottenuto, (B) in sintonia con la personalità e la lista dei desideri del realizzatore e (C) condivise all'istante (nel mondo odierno della "gratificazione istantanea", una pacca sulla spalla che viene ritardata è praticamente una pacca sulla spalla che viene negata).

Infine, non bisogna mai dimenticare che esistono incentivi che vanno oltre quelli monetari e non monetari. Per esempio, i sentimenti di "attaccamento" e "appartenenza" alla cultura aziendale, la soddisfazione di un ruolo che "colpisce nel segno" aggiungendo una ricca glassa di "senso" e "significato" alla routine quotidiana, e i colleghi/capi con cui si può bere qualche birra dopo il lavoro (senza essere giudicati) sono calamite invisibili ma potenti che spesso possono annullare l'impatto di un pacchetto retributivo più evidente. I leader che lo riconoscono e lo mettono in pratica spesso finiscono per raggiungere vette che una strategia lineare di incentivi non potrebbe mai raggiungere.

Non pensare solo agli incentivi alle vendite... Ripensatelo.

Dato che viviamo in un mondo ultra-vicino, in cui il comportamento dei clienti continuerà a mutare e le interruzioni tecnologiche resteranno una costante, le vendite dovranno continuare a reinventarsi. E il modo più sicuro per farlo è continuare a considerare i vantaggi e gli incentivi in modi audaci, nuovi ed entusiasmanti. Nel farlo, bisogna ricordare che le carote non devono essere progettate in modo isolato. La cultura dell'organizzazione, la personalità unica dell'esecutore (che può essere un mix stratificato di motivazione intrinseca ed estrinseca) e il grande "WHY" organizzativo (la grande missione, o raison d'etre, dell'azienda) devono costituire la solida base per un programma di incentivazione appagante e orientato allo scopo, che non solo avvicini l'organizzazione al suo obiettivo, ma la leghi al suo capitale più importante: le persone.

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