Incentivos de ventas: El cómo detrás del qué detrás del cómo

‍No necesita una investigación de alto nivel para establecer la conexión entre un programa de incentivos intuitivo y una cultura de ventas que cree constantemente estrellas de rock al tiempo que ofrece un impacto incremental (sí, incluso en tiempos de crisis). Pero si lo desea, está ahí. La pregunta más importante es: ¿qué se incluye en la receta de esta cultura? Averigüémoslo...

¡Ouch! Las ventas han cambiado

Hoy en día, las ventas ya no son el "sí, puedo" de antaño. Por supuesto, sigue siendo una de las profesiones más gratificantes y glamurosas, en la que nos forjamos nuestro propio camino hacia el éxito a fuerza de talento, dedicación y trabajo duro. En 2021, sin embargo, el espacio también es muy sofisticado (algunos prefieren utilizar el término monolítico "complejo", pero eso pasa por alto las gloriosas sutilezas que han hecho que el juego sea menos predecible y más emocionante), implica desentrañar varias piezas nuevas del rompecabezas y no siempre implica un camino lineal del tipo A a B como solía ser.

Poderes que configuran el nuevo plan de incentivos de ventas

Hoy en día, los clientes son más conscientes y están más informados, lo que hace que convencerles sea similar a construir una disertación o tesis bien estructurada, paso a paso, que debe validar cada afirmación con razonamientos convincentes y datos en tiempo real. El panorama de los productos y servicios es, en sí mismo, más complejo hoy en día, y exige una cierta profundidad de comprensión y familiaridad por parte de la persona que los evangeliza y promociona. Los compradores de la nueva era necesitan la ratificación de las más altas autoridades, lo que hace que las personas influyentes (que son expertos en la materia, nada menos) entren en escena de forma inequívoca. Y, por último, los ciclos de compra son mucho más largos, lo que hace que las previsiones y la planificación de objetivos sean mucho más complicadas que antes.

Las organizaciones ágiles han estado atentas a estas perturbaciones desde hace tiempo y han ido adaptando (y mejorando) plantillas y hojas de ruta para hacerles frente. Algunas respuestas comunes han sido (A) adoptar un ciclo de ventas con múltiples partes interesadas (enfoque basado en equipos), (B) integrar canales digitales y en línea, y (C) crear espacio en el bucle para personas influyentes y expertos.

Descodificar el cambio recodificando los incentivos

"Se ha comprobado que las revisiones inteligentes de los modelos de compensación tienen un impacto en las ventas un 50% mayor que los cambios en las inversiones publicitarias". McKinsey

Descifrar el escenario de rápida transformación de las ventas es imperativo para que las empresas sobrevivan y tengan éxito (especialmente en tiempos de crisis como el actual). Una de las formas de hacerlo es replantearse el juego de los incentivos. Esta es la parte que a menudo se pasa por alto, aunque no por los jugadores más inteligentes. Crear nuevos modelos intuitivos de incentivos (es decir, combinar salario, comisiones, cuotas y bonificaciones de forma creativa) que saquen lo mejor de los miembros del equipo, innovar modelos de comportamiento que impulsen el éxito en un "nuevo terreno de juego" y mantener al equipo óptimamente motivado puede ser el factor X que impulse el crecimiento en un contexto de incertidumbre y ambigüedad y ayude a los líderes a mantenerse a la cabeza del cambio. Y probando diferentes permutaciones y combinaciones de las muchas variables diferentes (modo de prueba A/B, por tomar prestado un término del marketing digital) que intervienen en la elaboración de un plan inteligente de compensación e incentivos, las empresas pueden descifrar mejor la naturaleza de la nueva realidad Y responder adecuadamente para consolidar la ventaja competitiva.

Incentivos: La estrategia más antigua del mundo

Históricamente, nosotros/la humanidad hemos trabajado por incentivos. Si nos atenemos a una definición más amplia, también hemos vivido de ello. Ya sean impulsos y pasiones internos (motivación intrínseca) o deseos y anhelos que encuentran anclaje en las costumbres sociales (motivación extrínseca). Nuestras motivaciones definen quiénes somos, las aficiones que cultivamos, las habilidades que practicamos, las vocaciones que elegimos y las compensaciones que anhelamos. No es de extrañar que el papel de los incentivos en el lugar de trabajo haya sido siempre primordial, ya sea para sacar lo mejor de los equipos, mantener alta la moral, reducir la rotación y atraer a los mejores talentos (construir la marca del empleador), cimentar las relaciones y garantizar que la empresa se mantiene siempre un paso por delante tanto de la competencia como de la curva.

El impacto de los incentivos, las recompensas y el reconocimiento -que se presentan en diversas formas- está bien documentado.

• Las empresas de todo el mundo gastan 46.000 millones de dólares en programas de reconocimiento de empleados.
• Las investigaciones del Grupo Aberdeen confirman que más del 50% de las mejores empresas de su categoría obtienen mayores beneficios mediante el uso de los SPIF (Fondos de Incentivos para el Rendimiento de las Ventas).
• El 85% de los empleados cree que la dirección debe reconocer el trabajo bien hecho siempre que se produzca.
• El 83% de las organizaciones adolece de falta de reconocimiento de sus empleados.
• El 69% de los empleados afirma que disponer de una gama más amplia de prestaciones aumentaría la fidelidad a su empresa.
• El 82,39% de los empleados afirma que la falta de progresión influiría en la decisión de abandonar su puesto de trabajo.
• Los empleados confiesan que los tres factores que más contribuyen a que abandonen su trabajo son la falta de oportunidades de promoción profesional, los bajos salarios y la ausencia de un aumento salarial.

Es hora de rediseñar su estructura de incentivos de ventas y su marco de recompensas de una forma nueva y audaz.

1. Redistribuir el pastel

Una nueva generación de consumidores "bien informados" significa que el embudo de ventas debe contar ahora con más de un personaje, cada uno de los cuales aporta un argumento nuevo (en línea con sus áreas de competencia) para acallar los prejuicios, abordar la preocupación e inclinar la percepción desde un nuevo ángulo. Así que, aunque los especialistas en ventas "tradicionales" y los representantes de primera línea seguirán encabezando la experiencia de ventas y teniendo el mayor impacto en la captación de cuentas y la retención de clientes, la gloria no será sólo suya. Los arquitectos de soluciones, los consultores técnicos, los especialistas en dominios, los diseñadores de UX (experiencia de usuario), los gestores de productos y el servicio de atención al cliente pueden tener un papel fundamental (en mayor o menor medida) a la hora de influir en las decisiones de los clientes en puntos estratégicos del proceso de adquisición.

Es obvio que hay que incentivar y recompensar a las nuevas caras. Por supuesto, el truco aquí es no hacer que los rockstars y los miembros principales del Departamento de Ventas se sientan alienados o amenazados de alguna manera por el cambio. Así, mientras que el núcleo de ventas debe seguir siendo compensado por el marco clásico de incentivos (comisiones y cuotas), las organizaciones tienen ahora el "permiso" (el mandato expreso, si se quiere) para ser creativas a la hora de diseñar los formatos de compensación para el otro conjunto de jugadores que entran en el bucle en funciones de asesoramiento y podría decirse que tienen una influencia menos directa en los ingresos. Podría tratarse de un plan de bonificaciones flexible que tenga en cuenta múltiples factores, como el volumen y el tiempo de participación en el proceso de ventas, la opinión de la primera línea sobre el impacto en los resultados, el rendimiento general del equipo, etc.

2. Dividir el pudin

Dado que las ventas se están convirtiendo en una experiencia multidisciplinar, debido al complicado valor del producto/servicio y a los ciclos de compra prolongados/en capas, a menudo hay más de un miembro responsable de cerrar cualquier trato. Esto es así incluso si no se recurre a los consultores técnicos y asesores de los que hablamos en la sección anterior. La tarea de los líderes es establecer ritos claros de compromiso y procesos de gobernanza que garanticen la equidad. Así se eliminan los conflictos relacionados con la asignación de miembros del equipo a determinadas cuentas y operaciones, la evaluación del rendimiento (en relación con los resultados) y las disputas sobre la contribución de un individuo.

3. Fiesta, antes de la fiesta

Dado que los ciclos de ventas se alargan cada vez más y los acuerdos tardan más en cerrarse, los líderes tienen que encontrar formas de mantener el interés, la concentración y la moral de sus equipos. En este contexto, tiene sentido compartir una muestra del bufé antes de que empiece oficialmente el festín. En otras palabras, repartir incentivos y recompensas antes de que se produzca el cierre propiamente dicho. Esto puede hacerse de tres maneras:

(A) Repartir incentivos a mitad de camino en función de los progresos realizados hasta ese momento, aunque se reserve la mayor parte para el final. Esto tiene la doble ventaja de mantener el impulso con aperitivos para sentirse bien sin socavar la importancia de la concentración, la tenacidad y la paciencia, que siguen desempeñando un papel en la configuración del final del juego.

(B) Mezcle la cartera de cada miembro de ventas con una ensalada juiciosa de tratos y cuentas con bucles de ventas tanto rápidos como prolongados. Esto garantizará que el pan y la mantequilla sigan llegando mientras los equipos permanecen atentos al gran premio al final del túnel.

(C) Crear equipos totalmente distintos o separados de especialistas en ciclos cortos y largos, en los que los primeros tengan un salario base lo suficientemente importante como para mantener el impulso durante un periodo en el que no haya comisiones, pero lo suficientemente atractivo como para recompensar un cierre ganado con esfuerzo.

Una matriz de incentivos-recompensas híbrida y flexible como ésta puede aportar múltiples beneficios. No solo mantiene el entusiasmo entre los trabajadores, sino que también proporciona (A) la seguridad psicológica (laboral) que todos necesitamos para dar lo mejor de nosotros mismos cada día, y (B) la oportunidad de crecer lateralmente probando de vez en cuando en la "otra" cesta de ofertas (de ciclo largo o corto, según el caso) para la que no tienen las habilidades naturales.

4. No les robes el queso

La llegada de los canales digitales, si bien es una gran ayuda para el marketing, no siempre es la mejor amiga de las ventas. La razón no es difícil de entender. A menudo, el comercial realiza una ardua labor en la parte superior del embudo de captación, ya sea organizando una presentación o un seminario web, ofreciendo una demostración en línea o consultando a un cliente potencial innumerables veces antes de que se decida, solo para ver cómo la cuenta es absorbida por un ecosistema digital cuidadosamente diseñado por el departamento de marketing. Es similar a un lacónico "Gracias, amigo; yo me encargo" después de que el guerrero de primera línea haya arriesgado su vida para arrebatar el tesoro de la guarida de un pirata. Todo ello sin querer, por supuesto, pero el vendedor puede quedarse con una justificada sensación de vacío cuando ocurre algo así.

Para evitar este tipo de negatividad -que puede minar la eficacia y sabotear el sistema- y, lo que es más importante, para reconocer el mérito cuando realmente es debido, los líderes deben idear una forma de estudiar y medir con precisión la implicación total y la influencia acumulada de las ventas en cada punto del embudo (digital o de otro tipo), y recompensar de formas y medios acordes con la contribución.

5. Hacer que horneen

Co-crea la experiencia. Deje que los miembros de su equipo de ventas diseñen el proceso, desde la selección de la cartera de operaciones hasta la fijación del objetivo, la elaboración del calendario y, por supuesto, la sugerencia del incentivo. Siempre que se cumpla el objetivo empresarial general (y, a un nivel más micro, los objetivos trimestrales), permitir que los equipos creen su propio ciclo a medida puede ser una gloriosa fórmula Win-Win para todas las partes implicadas. Con el destinatario diseñando su propia recompensa, el territorio de la motivación, que de otro modo sería complicado, queda resuelto en el sentido más auténtico posible. La organización se asegura un rendimiento óptimo.

6. Añada sal al gusto (un sabor no sirve para todos)

La fuerza de ventas de una organización suele estar formada por tres niveles de trabajadores: Los rockstars, los intermedios y los rezagados. Cada grupo aporta su propio conjunto de motivaciones (ya sean externas o internas) y debe tratarse de forma distinta a los demás.

Los "rockstars" odian que los controlen (sobre todo cuando están "calientes y en forma") y pueden perder su chispa si se limitan los incentivos cuando se alcanzan los objetivos (una práctica habitual), así que lo mejor es dejar vía libre a los de arriba. Aunque esto puede suponer cierta presión adicional sobre las arcas (razón por la que Finanzas será la primera en oponerse a la medida), el botín que generará compensará con creces.

¿Y la capa intermedia? Se trata de un estrato en el que se encuentran sus guerreros del pan y la mantequilla, los trabajadores estables y sin complicaciones en los que puede confiar para que le traigan a casa el pan de cada día. Estadísticamente, esta "Tierra Media" de su organización es la más receptiva a los incentivos (cuanto más escalonados/granulares, mejor) y a las oportunidades de mejora. Sin embargo, meterlos en el mismo grupo que a los rockstars puede hacer que se sientan fuera de su elemento y que "desconecten", así que asegúrese de respetarlos exactamente por lo que son, y comprométalos con un plan hecho a medida "a su nivel".

Luego están los rezagados -un grupo variopinto de veteranos complacientes, talentos desmotivados y recién llegados- que aún pueden mejorar si se les proporciona el incentivo adecuado, entrenamiento y, sí, incluso presión social / de los compañeros a intervalos regulares (un ejemplo de esto último es compartir las tablas de clasificación de rendimiento cada semana, lo que no sólo estimula su ego, sino que también ayuda a los compañeros a acercarse a ellos con consejos bienintencionados y apoyo). La gamificación, un recurso de eficacia probada que fomenta la competencia sana para mantener a sus ejércitos de ventas en la cima de su poder, puede ser eficaz a todos los niveles si se utiliza con tacto.

7. El dinero es bueno, pero la amabilidad es mejor

Explore la magia de las formas no monetarias de compensación e incentivo. Si se hace de vez en cuando, una recompensa no monetaria puede ser cálida, personal y memorable, y ayudar a transmitir sensaciones que el dinero nunca puede transmitir. Por un lado, es más visible y actúa como un poderoso recordatorio del logro durante todo el año, lo que la convierte en un gran trofeo para la repisa de la chimenea y sirve también para aumentar el ego. En segundo lugar, una recompensa no monetaria bien estudiada para ajustarse a la persona y a la lista de deseos del destinatario transmite, en términos inequívocos, que el equipo se ha esforzado al máximo para encontrar el regalo perfecto. Por extensión, la estima y el respeto que sienten por el ganador. Por último, una compensación no monetaria -por ejemplo, un ordenador portátil o una vajilla- conserva su carácter tangible y su utilidad durante más tiempo en el ciclo vital de la persona y puede ser un regalo más "eficaz" que el dinero.

Las últimas soluciones digitales en el ámbito de la motivación y el rendimiento le permiten aprovechar al máximo esta oportunidad con toda una variedad de opciones de recompensas no monetarias que abarcan productos, experiencias, vales, utilidades, lujos, caprichos, accesorios, dinero de marca, regalos y mucho más, todo lo cual puede combinarse perfectamente con el rendimiento y enviarse al candidato que lo merezca al instante. Esto último es fundamental, ya que un incentivo retrasado equivale a un incentivo denegado. Digitalice los incentivos y siga la saga de las agallas con el momento de gloria sin perder el ritmo ni interrumpir el ritmo ganador.

El envoltorio, antes de rodar

La clave para poner en marcha su nuevo programa de incentivos de ventas es clasificar/desglosar las capacidades de sus empleados en diferentes categorías y utilizar diferentes técnicas para cada persona.

Otra cosa importante que hay que tener en cuenta es que el cambio no tiene por qué desencadenarse a la vez en toda la organización. Pivota la transición pacientemente con "minipilotos" y "versiones beta" en torno a un único grupo cada vez, ya sean Rockstars, Middles o Laggards.

Las organizaciones también deben ser ágiles a la hora de aprovechar el poder de la tecnología, lo digital y el análisis para basar cada decisión -ya sea la demanda del mercado, las proyecciones de ventas o el apetito/capacidad del equipo para cumplir- en datos concretos y en tiempo real, y no solo en corazonadas (aunque las "corazonadas" de los líderes experimentados deben seguir desempeñando un papel importante en la toma de decisiones a todos los niveles). Los datos aportan los matices, la claridad y la visibilidad que hasta el programa de incentivos y recompensas más innovador necesita para rendir al máximo.

Por su parte, las recompensas -cuando se conceden- deben ser (A) proporcionales al logro, (B) acordes con la personalidad y la lista de deseos del triunfador, y (C) se comparten al instante (en el mundo actual de "gratificación instantánea", una palmadita en la espalda que se retrasa es prácticamente una palmadita en la espalda que se deniega).

Por último, no hay que olvidar nunca que existen incentivos más allá del tipo monetario y no monetario. Por ejemplo, los sentimientos de "apego" y "pertenencia" a la cultura de la empresa, la satisfacción de un papel que "da en el clavo" añadiendo un rico glaseado de "sentido" y "significado" a la rutina diaria, y los compañeros/jefes con los que uno puede tomarse unas pintas después del trabajo (sin ser juzgado) son imanes invisibles pero llenos de poder que a menudo pueden anular el impacto de un paquete de compensación más evidente. Los líderes que lo reconocen y lo ponen en práctica a menudo acaban alcanzando cotas que una estrategia lineal de incentivos nunca podría llevarles.

No piense sólo en incentivos de ventas... Piénselo de nuevo.

Dado que vivimos en un mundo súper VUCA en el que el comportamiento de los clientes seguirá cambiando y la interrupción tecnológica seguirá siendo un elemento fijo, Ventas tendrá que seguir reinventándose. Y la forma más segura de hacerlo es seguir considerando las ventajas y los incentivos de forma audaz, nueva y emocionante. Al hacerlo, hay que recordar que las zanahorias no deben diseñarse de forma aislada. La cultura de la organización, la personalidad única del trabajador (que puede ser una mezcla estratificada de motivación intrínseca y extrínseca) y el gran "POR QUÉ" de la organización (la gran misión, o razón de ser, del equipo) deben constituir la base sólida de un programa de incentivos satisfactorio y orientado a un fin, que no sólo acerque a la organización a su objetivo, sino que la vincule a su capital más importante: las personas.

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