Guida completa alla gestione delle prestazioni di vendita

Le organizzazioni che utilizzano l'SPM ottengono una crescita annuale del fatturato pari a 3 volte rispetto a quelle che non lo fanno.

Una tendenza chiave nell'attuale panorama delle vendite, il sales performance management o SPM, è una disciplina innovativa di gestione delle vendite che utilizza strumenti di nuova generazione e best practice basate sui dati per ottenere risultati di vendita superiori. Il piano strategico di vendita e la struttura organizzativa vengono migliorati nell'ambito dell'SPM per offrire all'azienda un vantaggio competitivo duraturo sul mercato.

E la sua importanza non può essere sopravvalutata. Secondo InsightSquared, l'81% dei membri dei team di vendita nelle organizzazioni che hanno adottato l'SPM raggiunge i propri obiettivi di vendita, rispetto al 25% delle organizzazioni in ritardo. Le prime aziende hanno anche registrato una crescita del fatturato annuale tripla rispetto alle seconde. È già abbastanza. Se vi state chiedendo come implementare l'SPM nella vostra organizzazione, continuate a leggere!

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Il processo di implementazione di un sistema di gestione delle performance di vendita

1. Determinare le metriche che si vogliono misurare

Le metriche di performance che misurate nell'ambito del vostro sistema SPM devono riflettere il focus delle metriche di successo della vostra organizzazione nel suo complesso. Alcune metriche che potreste considerare di misurare sono:

Metriche di produttività delle vendite

Questi misurano l'efficienza con cui i venditori possono raggiungere i loro obiettivi. Quanto più velocemente raggiungono gli obiettivi di vendita, tanto più alta è la loro produttività. Alcune metriche da misurare sono:

• Percentuale di ore dedicate alla prospezione
• Percentuale di ore dedicate a compiti amministrativi
• Percentuale di transazioni chiuse che si sono tradotte in vendite

Tasso di conversione

Questa metrica si riferisce alla percentuale di lead convertiti in clienti da ciascun venditore. Fornisce informazioni sulla qualità dei lead e sul fatto che l'organizzazione disponga di risorse sufficienti per coltivarli fino alla vendita.

Raggiungimento della quota

Il raggiungimento della quota o il raggiungimento della quota individuale è una misura della percentuale dell'obiettivo di vendita che ogni rappresentante ha raggiunto in un periodo di tempo. Questa metrica aiuta il benchmarking, cioè a capire se gli obiettivi fissati per il team di vendita sono troppo aggressivi, troppo facili o giusti.

2. Ottenere il consenso del team di vendita

Comunicare gli obiettivi al team e ottenere il loro consenso sulle metriche su cui saranno valutati è fondamentale per diversi motivi. In primo luogo, se il team sente di essere parte del processo di definizione degli obiettivi, la sua partecipazione agli obiettivi sarà notevolmente maggiore. In secondo luogo, una comunicazione chiara e inequivocabile degli obiettivi che avete in mente per il vostro team è essenziale prima che i vostri soldati scendano in campo!

Ricordate di permettere al vostro team di esprimere qualsiasi preoccupazione e anche di reagire, se lo desiderano. Per esempio, il vostro team potrebbe ritenere che certi obiettivi siano troppo aggressivi o che la misurazione di certe aree di performance sia inappropriata. Una volta espresse le loro perplessità, potreste intraprendere due azioni: correggere la rotta e cambiare le metriche che userete o aiutare il team a capire come questi obiettivi e queste metriche si legano agli obiettivi organizzativi.

Potrebbe anche essere utile coinvolgere il team di vendita nel processo di definizione degli obiettivi fin dall'inizio, in modo da ottenere un maggiore coinvolgimento.

3. Sviluppare le capacità di miglioramento delle prestazioni del vostro team di vendita

Ora che avete stabilito quali sono le metriche da monitorare e che il vostro team le ha accettate, è il momento di assicurarvi che i vostri rappresentanti abbiano le competenze e le risorse giuste per raggiungerle. Un modo efficace per farlo è consentire al team di concentrarsi sulle competenze che desidera migliorare e quindi sfruttare questo interesse intrinseco per costruire le competenze necessarie a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Potreste quindi utilizzare metodi come l'offerta di strumenti di coaching, la presentazione di mentori o persino di un collega con competenze eccezionali in quell'area per portare a termine il lavoro.

4. Offrire un feedback regolare ai singoli membri del team di vendita

Per tracciare e monitorare le prestazioni del team di vendita, è importante la fase finale, che consiste nel fornire loro un feedback personalizzato. Una valutazione olistica delle prestazioni comprende i seguenti elementi:

• Le prestazioni dei membri del team di vendita rispetto agli obiettivi documentati per i quali vengono valutati
• I loro miglioramenti o le loro azioni si basano sui cicli di feedback precedenti.
• I loro successi e i punti di forza che li hanno resi possibili.
• Feedback costruttivo sulle aree che offrono margini di miglioramento
• Un riepilogo generale delle loro prestazioni in base al raggiungimento, al mancato raggiungimento o al superamento delle aspettative.

I componenti della gestione delle prestazioni di vendita

Quando si parla di gestione delle prestazioni di vendita, può essere convincente porsi le buone vecchie domande incentrate sulle quattro W e H, ovvero cosa vendere, dove vendere e come vendere.

1. Pianificazione delle vendite (dove vendere)

Una cattiva pianificazione del territorio e delle quote può portare rapidamente all'abbandono delle vendite, un problema costoso per qualsiasi organizzazione. Per evitare questo e altre conseguenze negative, come il cattivo morale dei dipendenti, la pianificazione delle vendite è un efficace strumento di gestione delle performance di vendita.

Si tratta di segmentare il mercato attraverso la segmentazione degli account, la definizione delle quote, la pianificazione delle capacità e l'assegnazione del territorio, per poi allineare il team a questa segmentazione.

2. Incentivi alle vendite (come vendere)

Le strutture di incentivazione possono essere sfruttate per correggere le azioni dei team di vendita nei modi desiderati. Le migliori strutture di incentivazione consentono sia di massimizzare i guadagni individuali sia di far progredire i profitti dell'azienda.

Può essere utile mantenere flessibili le strutture delle provvigioni per poter incorporare rapidamente i cambiamenti del mercato. Tuttavia, è anche importante non cambiarle così spesso da lasciare i venditori confusi.

3. Approfondimenti sulle vendite o cosa vendere

Il software avanzato per la gestione delle performance di vendita ora acquisisce i dati da tutta l'organizzazione di vendita e poi fornisce gli approfondimenti appropriati ai diversi stakeholder. I leader delle vendite possono utilizzare queste informazioni per ottenere notevoli miglioramenti in tutte le metriche di vendita, tra cui la dimensione media degli accordi, gli accordi chiusi e altro ancora.

Tipi di stili di gestione delle vendite

Come osserva Steve W. Martin nella Harvard Business Review, esistono in linea di massima sette diversi stili di gestione delle vendite, ognuno dei quali corrisponde a un particolare modello di comportamento.

1. I mentori

Importanti motori del successo nelle vendite, i mentori rappresentano la classe di leader delle vendite che sono esperti di vendite e misurano il loro successo attraverso gli obiettivi di fatturato raggiunti o superati e il successo dei singoli membri del team di vendita.

2. Gli espressivi

Abili nella gestione delle persone e con un certo gusto nell'esprimere le proprie emozioni e nell'incoraggiare gli altri a fare lo stesso, le espressioni hanno la capacità di mettere a proprio agio il team e di ammonirlo a seconda della situazione.

3. I sergenti

Con un titolo tratto dal gergo militare (e per una buona ragione!), i sergenti sono grandi lavoratori che "radunano le loro truppe" o le spingono a lavorare di più, mostrando allo stesso tempo un alto livello di lealtà nei confronti della loro squadra, a volte addirittura pari a quella che mostrano nei confronti dell'organizzazione.

4. I Tefloni

Dotati di un carattere piacevole e gradevole, i teflon sono abili nel rimanere al di sopra della politica quotidiana del posto di lavoro. Tuttavia, in genere non riescono a stringere rapporti stretti con i membri del loro team.

5. I micromanager

Altamente metodici e organizzati, i micromanager si aspettano lo stesso dai membri del loro team e pretendono che le cose vengano fatte a modo loro. Il loro senso di responsabilità nei confronti dell'organizzazione è forte e sono orgogliosi di raggiungere gli obiettivi di fatturato.

6. Gli Overconfident

Eccezionali nelle telefonate di vendita e socievoli in pubblico, gli overconfident sono tipicamente chiusi al feedback e vogliono portare a termine il lavoro ad ogni costo, facendo le cose a modo loro.

7. I dilettanti

I dilettanti sono manager delle vendite che non sono necessariamente nuovi al ruolo, ma che si trovano al di fuori della loro zona di comfort. In genere si trovano in crisi d'identità fino a quando non riescono ad accumulare sufficiente esperienza di vendita e a migliorare il loro gioco.

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Fattori di successo per la gestione delle performance di vendita

Massimizzate il vostro successo nell'implementazione di un sistema di gestione delle prestazioni per il team di vendita prestando attenzione a questi fattori critici di successo.

1. Definire con precisione l'ambito del progetto

Una conoscenza approfondita del progetto è essenziale per una definizione accurata dello stesso. Assicuratevi di coinvolgere i vostri team interni in tutte le fasi e di comprendere le ipotesi formulate in ogni fase.

2. Privilegiare i requisiti

Stabilite cosa volete ottenere con il vostro sistema di gestione delle performance di vendita. In caso di obiettivi multipli, stabilitene l'ordine di priorità e valutate la possibilità di implementare la soluzione in fasi successive per soddisfare prima le esigenze principali e ridurre al minimo i rischi.

3. Controllare la qualità dei dati prima dell'implementazione

I dati coinvolti nell'elaborazione dei piani di incentivazione devono essere completi, coerenti e accurati. In questo modo si garantisce la fiducia e si elimina la necessità di intervenire manualmente in fasi successive.

4. Determinare il TCO in modo accurato

Oltre alle licenze, è necessario considerare anche i costi di implementazione, infrastruttura, hardware, formazione e aggiornamenti. È inoltre opportuno considerare il costo futuro delle analisi per i dati che emergeranno di anno in anno.

5. Selezionare una soluzione scalabile

La scelta di una soluzione in grado di scalare con la vostra azienda è fondamentale. In pratica, ciò si traduce in soluzioni in grado di gestire un numero sempre maggiore di dati e di adattarsi a flussi di lavoro più complessi.

6. Designare un Project Manager interno esperto

Garantire la presenza di project manager esperti sia all'interno che all'esterno (ad esempio, presso fornitori o altre terze parti) può aiutare molto ad evitare spese aggiuntive e ritardi nelle fasi successive.

7. Offrire una formazione sufficiente

La formazione o il coaching sono componenti essenziali di una soluzione SPM di successo. Una buona soluzione offrirà strumenti e supporto per programmare un coaching personalizzato o mirato per ciascun rappresentante, fornire feedback e analizzare i risultati.

8. Scegliere piani di retribuzione flessibili

I migliori sistemi SPM consentono agli utenti di modificare i piani di retribuzione senza il supporto dei team IT. A tal fine, sono fondamentali sia un'interfaccia intuitiva che la familiarità degli esperti di materia con il sistema SPM.

9. Sfruttare i dati per incoraggiare i dipendenti

Un'ottima reportistica porta a grandi risultati di vendita. Una ripartizione dettagliata mostra come il compenso di ciascun rappresentante sia arrivato a ridurre le controversie, mentre i rapporti sul raggiungimento degli obiettivi in tempo reale forniscono informazioni chiare sui loro progressi verso il raggiungimento della quota.

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5 problemi critici di vendita e come la gestione per processi può risolverli

1. Mancato rispetto delle esigenze dei clienti (o della loro mancanza!)

Troppo spesso i rappresentanti di vendita intendono presentare un copione preparato ai loro prospect o clienti e finiscono per non ascoltare ciò che questi ultimi stanno dicendo loro in quel momento. Il risultato? Clienti irritati e perdite di tempo. Nelle vendite, invece, l'idea è quella di identificare i potenziali clienti che hanno bisogno di un prodotto e creare valore per loro con una domanda di apertura efficace, un buon titolo, ecc.

2. Aggiungere i problemi ai venditori

Le misure adottate dalle organizzazioni per aiutare i venditori a raggiungere i loro obiettivi spesso si ritorcono contro. Un esempio classico è quello del CRM, che aggiunge compiti di reporting invece di eliminarli. Un altro esempio è il sales coaching, che sottrae una parte significativa del tempo alla giornata dei venditori. Quando si progettano nuovi processi, se l'approccio garantisce che essi aggiungano valore a tutti gli stakeholder coinvolti, questi problemi possono essere tenuti a bada.

3. Fare ipotesi invece di usare dati concreti

C'è un tempo e un luogo per usare il proprio istinto negli affari, e non è in aree in cui i dati concreti sono già presenti e indicano una direzione diversa. Spesso il primo approccio porta a formulare ipotesi sbagliate, un problema che può essere risolto vagliando i dati sul campo e basando le decisioni su di essi.

4. Seguire il processo fino in fondo!

Sebbene nella maggior parte dei casi sia auspicabile seguire il processo di vendita messo in atto, occorre ricordare che non è solo questo l'obiettivo. Ogni processo ha un obiettivo, e quello del processo di vendita è far sì che i clienti o i potenziali clienti paghino per i vostri prodotti o servizi. L'ottimizzazione dei processi può ostacolare questo obiettivo, in quanto può assorbire il tempo degli addetti alle vendite, lasciandone poco per la vendita vera e propria. Invece, scoprite dai vostri venditori quali sono i punti in cui hanno più problemi - trovare, chiudere o mantenere gli accordi - e prendete spunto quando i processi non vengono seguiti.

5. Gestire i risultati piuttosto che il flusso di affari

Se il responsabile delle vendite deve prendere le decisioni ed essere presente ogni volta che viene chiuso un affare, l'organizzazione diventa dipendente da lui per ottenere risultati e il marchio soffre in sua assenza. La soluzione è la gestione per processo; in altre parole, l'introduzione di processi indipendenti dalle persone per mantenere il flusso delle transazioni, sia ora che in futuro. L'SPM richiede una cultura basata sulla sperimentazione, sull'innovazione e sul miglioramento continuo. Si concentra su ciò che funziona davvero, eliminando tutto il resto. In definitiva, l'SPM è per lo scienziato delle vendite che è pronto a lasciarsi alle spalle gli errori del passato e a marciare con coraggio verso un futuro coraggioso!