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Las organizaciones que utilizan la GDS consiguen un crecimiento anual de los ingresos 3 veces superior al de las que no lo hacen.
Una tendencia clave en el panorama actual de las ventas, la gestión del rendimiento de las ventas o SPM, es una disciplina innovadora de gestión de ventas que utiliza herramientas de última generación y las mejores prácticas basadas en datos para lograr resultados de ventas superiores. Desde el plan estratégico de ventas hasta la estructura organizativa se mejoran con la GDS para ofrecer a la empresa una ventaja competitiva sostenida en el mercado.
Y no se puede exagerar su importancia. Según InsightSquared, el 81% de los miembros de los equipos de ventas de las organizaciones que han adoptado la GDS alcanzan sus objetivos de ventas, frente al 25% de las organizaciones rezagadas. Las primeras también registraron un crecimiento anual de los ingresos 3 veces superior al de las segundas. No hay más que decir. Si se pregunta cómo implantar la GDS en su organización, ¡siga leyendo!
El proceso de implantación de un sistema de gestión del rendimiento de las ventas
1. Determine las métricas que desea medir
Las métricas de rendimiento que mida como parte de su sistema de GDS deben reflejar el enfoque de las métricas de éxito de su organización en su conjunto. Algunas métricas que podría considerar medir son:
Métricas de productividad de ventas
Miden la eficacia con la que sus vendedores pueden alcanzar sus objetivos. Cuanto más rápido alcancen sus objetivos de ventas, mayor será su productividad de ventas. Algunas métricas que se pueden medir aquí son:
- Porcentaje de horas dedicadas a la prospección
- Porcentaje de horas dedicadas a tareas administrativas
- Porcentaje de operaciones cerradas que dieron lugar a ventas
Tasa de conversión
Esta métrica se refiere al porcentaje de clientes potenciales convertidos en clientes por cada vendedor. Proporciona información sobre la calidad de los clientes potenciales y sobre si la organización dispone de recursos suficientes para convertirlos en ventas.
Cumplimiento de cuotas
La consecución de la cuota o la consecución de la cuota individual es una medida del porcentaje del objetivo de ventas que cada representante de ventas ha alcanzado durante un periodo de tiempo. Esta métrica ayuda a la evaluación comparativa, es decir, a entender si los objetivos que has fijado para tu equipo de ventas son demasiado agresivos, demasiado fáciles o simplemente correctos.
2. Consiga la participación de su equipo de ventas
Comunicar los objetivos a su equipo y conseguir su aceptación de las métricas que se evaluarán es fundamental por varias razones. En primer lugar, si su equipo se siente parte del proceso de fijación de objetivos, su implicación en los objetivos será considerablemente mayor. En segundo lugar, la comunicación clara e inequívoca de los objetivos que tiene en mente para su equipo es esencial antes de que los soldados lleguen al campo de batalla.
No olvide permitir que su equipo exprese cualquier preocupación que pueda tener e incluso que se oponga si así lo desea. Por ejemplo, su equipo puede pensar que ciertos objetivos son demasiado agresivos o que medir determinadas áreas de rendimiento no es adecuado. Una vez que hayan expresado sus preocupaciones, puede tomar una de estas dos medidas: corregir el rumbo y cambiar los parámetros que va a utilizar o ayudar a su equipo a entender cómo estos objetivos y parámetros se vinculan a los objetivos de la organización.
También podría ser útil implicar a su equipo de ventas en el proceso de fijación de objetivos desde el principio, lo que conduciría a una mayor implicación.
3. Desarrolle las habilidades de mejora del rendimiento de su equipo de ventas
Ahora que ha determinado las métricas de las que va a hacer un seguimiento y que cuenta con la aprobación de su equipo, es el momento de asegurarse de que sus representantes de ventas cuentan con las habilidades y los recursos adecuados para alcanzarlas. Una forma eficaz de hacerlo es permitir que su equipo se centre en las habilidades que desea mejorar y, a continuación, aprovechar este interés inherente para desarrollar las habilidades que necesitan para alcanzar los objetivos de la organización. A continuación, podría utilizar métodos como ofrecerles herramientas de coaching, presentarles a mentores o incluso a un colega que pueda tener habilidades estelares en el área para realizar el trabajo.
4. Ofrecer información periódica a los miembros del equipo de ventas
Para hacer un seguimiento y controlar el rendimiento de su equipo de ventas, es importante este último paso de proporcionarles comentarios personalizados. Una revisión holística del rendimiento incluye lo siguiente:
- El rendimiento del miembro del equipo de ventas con respecto a los objetivos documentados por los que está siendo evaluado.
- Sus mejoras o acciones se basan en rondas anteriores de comentarios
- Sus éxitos y los puntos fuertes que los han hecho posibles
- Comentarios constructivos sobre aspectos susceptibles de mejora
- Un resumen general de su rendimiento basado en si cumplieron, no cumplieron o superaron las expectativas.
Los componentes de la gestión del rendimiento de las ventas
Cuando se trata de la gestión del rendimiento de las ventas, puede resultar convincente hacerse las viejas preguntas centradas en las cuatro W y H, es decir, qué vender, dónde vender y cómo vender.
1. Planificación de ventas (dónde vender)
Una mala planificación del territorio y de las cuotas puede conducir rápidamente al desgaste de los vendedores, un asunto costoso para cualquier organización. Para evitar esta y otras consecuencias negativas, como la baja moral de los empleados, la planificación de las ventas es una herramienta eficaz de gestión del rendimiento comercial.
Implica segmentar el mercado a través de la segmentación de cuentas, el establecimiento de cuotas, la planificación de capacidades y la asignación de territorios, seguido de la alineación del equipo para ajustarse a esta segmentación.
2. Incentivos de ventas (Cómo vender)
Las estructuras de incentivos pueden aprovecharse para corregir el rumbo de las acciones del equipo de ventas de la forma deseada. Las mejores estructuras de incentivos permiten maximizar los beneficios individuales y mejorar los resultados de la empresa.
Puede ser útil mantener flexibles las estructuras de comisiones para poder incorporar rápidamente los cambios del mercado. Sin embargo, también es importante no cambiarlas con tanta frecuencia que los vendedores se sientan confusos.
3. Perspectivas de venta o qué vender
El software avanzado de gestión del rendimiento de las ventas captura ahora datos de toda la organización de ventas y, a continuación, ofrece información adecuada a las distintas partes interesadas. Los responsables de ventas pueden utilizar esta información para obtener mejoras considerables en todas las métricas de ventas, como el tamaño medio de las operaciones, las operaciones cerradas, etc.
Tipos de estilos de gestión de ventas
Como señala Steve W. Martin en la Harvard Business Review, existen a grandes rasgos siete estilos diferentes de gestión de ventas, cada uno de los cuales corresponde a un patrón de comportamiento concreto.
1. Los mentores
Importantes impulsores del éxito de ventas, los mentores representan la clase de líderes de ventas que son expertos en ventas y miden su éxito a través de los objetivos de ingresos alcanzados o superados, así como del éxito individual de los miembros del equipo de ventas.
2. Los expresivos
Hábiles en la gestión de personas y con facilidad para expresar sus emociones y animar a los demás a hacer lo mismo, las expresiones tienen un don tanto para tranquilizar a su equipo como para amonestarles según lo exija la situación.
3. Los sargentos
Con un título tomado de la jerga militar (¡y por una buena razón!), los sargentos son duros trabajadores que "reúnen a sus tropas" o las empujan a trabajar más duro, al tiempo que muestran un alto nivel de lealtad hacia su equipo, a veces incluso rivalizando con la que muestran hacia la organización.
4. Los teflones
Los teflones tienen un carácter agradable y simpático, y saben mantenerse al margen de la política diaria del lugar de trabajo. Sin embargo, no suelen entablar relaciones estrechas con los miembros de su equipo.
5. Los microgestores
Altamente metódicos y organizados, los microdirectivos esperan lo mismo de los miembros de su equipo y exigen que las cosas se hagan a su manera. Su sentido de la responsabilidad hacia sus organizaciones es fuerte y se enorgullecen de cumplir sus objetivos de ingresos.
6. Los sobreconfidentes
Excepcionales en las llamadas de ventas y gregarios en público, los excesivamente confiados suelen estar cerrados a la retroalimentación y harán el trabajo a cualquier precio, haciendo las cosas a su manera.
7. Los aficionados
Los amateurs son directores de ventas que no son necesariamente nuevos en el puesto, pero que se encuentran fuera de su zona de confort en él. Suelen encontrarse en una crisis de identidad hasta que adquieren suficiente experiencia en ventas y mejoran su juego.
Factores de éxito de la gestión del rendimiento de las ventas
Maximice su éxito al implantar un sistema de gestión del rendimiento para el equipo de ventas prestando atención a estos factores críticos de éxito.
1. Determinar con precisión el alcance del proyecto
Conocer a fondo el proyecto es esencial para definir su alcance con precisión. Asegúrate de implicar a tus equipos internos en todas las fases y de conocer los supuestos que se manejan en cada una de ellas.
2. Priorizar los requisitos
Determine qué quiere conseguir con su sistema de solución de gestión del rendimiento de las ventas. En caso de tener varios objetivos, priorícelos y considere la posibilidad de desplegar la solución por fases para abordar primero las necesidades clave y minimizar el riesgo.
3. Comprobar la calidad de los datos antes de la aplicación
Los datos que intervienen en la elaboración de los planes de incentivos deben ser completos, coherentes y precisos. Esto garantiza que se genere confianza y también elimina la necesidad de invenciones manuales en fases posteriores.
4. Determinar con precisión el coste total de propiedad
Además de las licencias, hay que tener en cuenta los costes de implantación, infraestructura, hardware, formación y actualizaciones. También hay que tener en cuenta el coste futuro del análisis de los datos interanuales que vayan surgiendo.
5. Seleccione una solución escalable
Elegir una solución que se adapte a su empresa es fundamental. En la práctica, esto se traduce en soluciones que puedan gestionar datos cada vez mayores y adaptarse a flujos de trabajo más complejos.
6. Designar un jefe de proyecto interno cualificado
Asegurarse de contar con gestores de proyectos experimentados tanto interna como externamente (es decir, con proveedores u otros terceros) puede ayudar mucho a evitar gastos adicionales y retrasos en fases posteriores.
7. Ofrecer formación suficiente
La formación es un componente esencial del éxito de una solución de GDS. Una buena solución ofrecerá herramientas y soporte para programar una formación personalizada o específica para cada representante de ventas, proporcionar feedback y analizar los resultados.
8. Elija planes de retribución flexibles
Los mejores sistemas de GDS permiten a los usuarios modificar sus planes de retribución sin la ayuda de sus equipos informáticos. Para lograrlo, son fundamentales tanto una interfaz intuitiva como la familiaridad de los expertos en la materia con el sistema de GDS.
9. Aprovechar los datos para animar a los empleados
Un buen sistema de informes conduce a un buen rendimiento de ventas. Un desglose detallado muestra cómo se llegó a la compensación de cada representante reduce las disputas, mientras que los informes de consecución de objetivos en tiempo real les proporcionan información clara sobre su progreso hacia el logro de la cuota.
5 problemas críticos de las ventas y cómo puede resolverlos la gestión por procesos
1. No respetar las necesidades del cliente (¡o la falta de ellas!)
Con demasiada frecuencia, los representantes de ventas pretenden presentar un guión preparado a sus clientes o clientes potenciales y acaban por no escuchar lo que éstos les están diciendo en ese momento. ¿Cuál es el resultado? Posibles clientes irritados y tiempo perdido. Más bien, la idea en ventas es identificar a los clientes potenciales que necesitan el producto y crear valor para ellos con una pregunta de apertura eficaz, un buen titular, etc.
2. Aumentar los problemas de los vendedores
Las medidas que toman las organizaciones para ayudar a los vendedores a alcanzar sus objetivos suelen ser contraproducentes. Un ejemplo clásico es el de un CRM, que aumenta las tareas de información en lugar de eliminarlas. Otro ejemplo es el coaching de ventas, que quita mucho tiempo a los vendedores. Cuando se diseñan nuevos procesos, si el enfoque garantiza que añaden valor a todas las partes implicadas, estos problemas pueden mantenerse a raya.
3. Hacer suposiciones en lugar de utilizar datos concretos
Hay un momento y un lugar para usar el instinto en los negocios, y no es en áreas en las que los datos ya están presentes y apuntan en una dirección diferente. A menudo, el primer enfoque lleva a hacer suposiciones erróneas, un problema que puede rectificarse analizando los datos sobre el terreno y basando las decisiones en ellos.
4. Seguir el proceso al pie de la letra
Aunque seguir el proceso de ventas establecido es deseable en la mayoría de los casos, hay que recordar que ese no es el único objetivo. Todo proceso tiene un objetivo, y el del proceso de ventas es conseguir que los clientes o clientes potenciales paguen por sus productos o servicios. Optimizar los procesos puede ser un obstáculo, ya que puede absorber el tiempo de los vendedores y dejarles poco tiempo para vender. En su lugar, averigüe a través de su personal de ventas dónde tienen más problemas -encontrar, cerrar o mantener sus acuerdos- y tome nota cuando no se estén siguiendo los procesos.
5. Gestionar en función de los resultados y no del flujo de operaciones
Si se exige al director de ventas que tome las decisiones y esté presente cada vez que se cierra un trato, la organización pasa a depender de él para obtener resultados, y la marca se resiente en su ausencia. La solución es la gestión por procesos; en otras palabras, implantar procesos independientes de las personas para que los acuerdos sigan fluyendo, ahora y en el futuro. La GDS exige una cultura basada en la experimentación, la innovación y la mejora continua. Se centra en lo que realmente funciona, eliminando todo lo demás. En definitiva, la GDS es para el científico de ventas que está preparado para dejar atrás los errores del pasado y avanzar con valentía hacia un futuro valiente.
