Zeig mir das Geld!

Lohn für Leistung - ein einfacher Akt des Gebens und Nehmens - ist vielleicht die stärkste Wachstumsformel in der Wirtschaft. Aber sie ist nicht perfekt. Schauen wir uns das mal an.    

Jeder Arbeitnehmer auf der Welt glaubt, dass er weniger bezahlt bekommt, als ihm zusteht. Jeder Chef auf der Welt glaubt, dass er mehr zahlt, als ihm zusteht. Keiner ist glücklich, aber die leistungsbezogene Bezahlung - auch bekannt als Performance Related Pay - bietet eine Möglichkeit, alle ein wenig glücklicher zu machen. Es ist ein Vergütungsmodell, das das Selbstwertgefühl und die Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer steigert und gleichzeitig den Chefs gibt, wonach sie sich sehnen: Einen höheren ROI für ihre menschlichen Investitionen.

Natürlich ist es nicht immer so einfach. Die Forschung hat gezeigt, dass das Verhalten von Arbeitnehmern, wenn es um Geld geht, nicht immer einem rationalen Pfad folgt. Die Motivation am Arbeitsplatz ist eine komplexe Funktion verschiedener Faktoren wie Kontext, Wahrnehmung von Gerechtigkeit, sozialer Vergleich, Beziehung zum Chef, Selbstbild und intrinsische Motivationsauslöser. Dass sich die Entlohnung im Allgemeinen positiv auf die Leistung auswirkt, ist jedoch auch in der Forschung recht gut belegt, insbesondere im privaten Sektor.

Was ist leistungsabhängige Bezahlung?

Incentive-Pay, oder Pay-For-Performance, gilt seit jeher als eines der stärksten Instrumente, die Führungskräften und Unternehmen zur Verfügung stehen, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Eine Bezahlung für eine Dienstleistung, Arbeit oder Leistung ist ein Konzept, das in fast allen Gesellschaften leicht verstanden und akzeptiert wird. Es handelt sich um ein Vergütungsmodell, das eine einfache Verbindung zwischen harter Arbeit, nachgewiesenem Beitrag und messbarer Leistung einerseits und finanzieller Anerkennung andererseits herstellt. Die leistungsabhängige Entlohnung stellt eine klare Verbindung zwischen Handlung und Belohnung her und legt Richtlinien für Verhaltensweisen fest, die zu einer höheren Entlohnung führen sollen.

Ungleich ist nicht immer ungerecht

Ungleiche Entlohnung - der Kern eines jeden Belohnungsmechanismus - kann fair sein. Vor allem dann, wenn der umgekehrte Fall bedeuten könnte, dass man den Mitarbeitern mitteilt, dass es in Ordnung ist, weiterhin mittelmäßige Leistungen zu erbringen, und die Leistungsträger mit dem Signal demoralisiert, dass ihre Verdienste und Bemühungen nicht anerkannt oder belohnt werden. 

Verwurzelt in der Forschung

Empirische Studien haben gezeigt, dass eine leistungsbezogene Vergütung am effektivsten ist, wenn die Arbeit kontrollierbar ist, sich wiederholt, eine geringe kognitive Belastung erfordert, immun gegen soziale Vergleiche ist und leicht zugeordnet werden kann. Hier sind einige berühmte Theorien zu diesem Thema.

Erwartungstheorie

Die Erwartungstheorie deutet darauf hin, dass die Motivation und die gewünschten Leistungsergebnisse wahrscheinlich zunehmen, wenn die Mitarbeiter...

• Ein klares Verständnis der mit der Stelle verbundenen Gehaltsmöglichkeiten sowie der damit verbundenen Einschränkungen und Herausforderungen im Kontext der Organisation haben.
• Sie sind emotional auf den Umfang und die Bedeutung der Tätigkeit abgestimmt.
• Sie sind zuversichtlich, die Erwartungen erfolgreich zu erfüllen.

Theorie der Zielsetzung

In der Theorie der Zielsetzung wird auch der Aspekt "machbar" betont. Darüber hinaus werden ein nicht zu hoher Schwierigkeitsgrad, ein unterstützendes Umfeld, angemessenes Feedback und sinnvolle Steigerungen der Vergütung betont.

Agenturtheorie

Die Agency-Theorie besagt, dass Unternehmen in der Regel nur unzureichende Kenntnisse über die tatsächlichen Fähigkeiten und Anstrengungen ihrer Mitarbeiter haben. Führungskräfte schließen daher die Lücke, indem sie ihren Mitarbeitern Anreize durch leistungsbezogene Bezahlung bieten. Das funktioniert.

Die Arbeitnehmer reagieren darauf, indem sie die Fähigkeiten verbessern, die ihnen helfen, mehr zu verdienen und mehr Zeit für relevante Aufgaben zu verwenden. Dies hilft den Unternehmen, ihre Gewinne zu maximieren, indem sie die Leistung steigern und gleichzeitig das kontraproduktive Arbeitsverhalten minimieren.

Arten von leistungsabhängigen Vergütungsplänen

Nachstehend sind die Arten von Plänen zur leistungsabhängigen Vergütung aufgeführt.

Iss, was du tötest: Individueller Anreizplan

Ein individueller Anreizplan ermöglicht es den Arbeitnehmern, als Gegenleistung für ihre Bemühungen und Beiträge zu den Unternehmenszielen direkt und schnell finanzielle Belohnungen zu erhalten. Dies steht im Gegensatz zu einer dauerhaften und lang anhaltenden Änderung der Vergütung, wie z. B. einer Beförderung.

Ein individueller Incentive-Plan umfasst Akkordsätze, Provisionspläne, diskretionäre Boni, nicht-diskretionäre und Sonderboni, Gewinnbeteiligungen, Aktienoptionen und andere. Jeder dieser Pläne ist ein bewährtes Mittel, um die Mitarbeiter eines Unternehmens zu begeistern, zu motivieren und Anreize für ein erfolgreiches Verhalten zu schaffen. Einmalige Belohnungen sind eine gängige Form des individuellen Anreizplans.

Historisch gesehen gibt es mehr Forschungsdaten zu dieser Art von individuellem Anreizrahmen als zu jedem anderen Modell der leistungsbezogenen Vergütung. Das liegt daran, dass bei diesem Modell die Aufgaben in der Regel direkter unter der Kontrolle des Einzelnen liegen, so dass sie als machbar und die Ziele als erreichbar erscheinen.

Der individuelle Anreizplan ist mit eindeutigen und klar definierten Zielen und Erwartungen verbunden, bietet relativ hohe Auszahlungen und ist weniger anfällig für eine Verzerrung der Leistungsparameter durch Gleichgestellte, Teams oder Gruppenmitglieder.

All dies macht den individuellen Incentive-Plan bei den Arbeitnehmern über alle Ebenen und Funktionen hinweg sehr beliebt und zu einer zentralen Figur in der globalen Erzählung über Belohnung und Motivation.  

Er ist auch äußerst wirkungsvoll. Die meisten Untersuchungen weisen auf eine positive Korrelation zwischen dem individuellen Anreizplan und den Ergebnissen des Unternehmens hin. Eine Cornell-Studie ergab, dass eine Gehaltserhöhung um 1 % die Leistung um 2 % steigerte, während eine gleichwertige Entschädigung - diesmal in Form von Geldzahlungen - die Leistung um bis zu 20 % erhöhte.

Auf der anderen Seite kann der individuelle Incentive-Plan dazu führen, dass bestimmte Aspekte der Rolle, die nicht unter den Plan fallen, vernachlässigt werden, wie in der Fallstudie einer internationalen Anwaltskanzlei, wo Aufgaben wie Strategie und Mentoring auf dem Altar der abrechenbaren Tätigkeiten vernachlässigt wurden. Der Schwerpunkt auf der Pflege der Loyalität kann im Zuge der Bemühungen um die Akquisition neuer Mitarbeiter verwässert werden. Auch die wahrgenommene Ungleichheit durch Lohnvergleiche kann zu einer Kluft zwischen Leistungsträgern und Nachzüglern führen. Es kann auch unfair sein und die unsichtbaren Gesichter hinter den Kulissen ausgrenzen, die den Geschäftsmotor am Laufen halten, aber vielleicht keine spektakulären Leistungen erbringen. Ein solches Modell kann die Gruppendynamik gefährden und das Risiko von Sabotage und Fluktuation in einem Arbeitsumfeld erhöhen, in dem kollaborative Empathie gefragt ist. Schließlich könnten die Mitarbeiter das System austricksen, um günstigere Leistungszahlen zu erreichen.

Eine reife Denkweise, die ein Gleichgewicht zwischen der Anerkennung individueller und gruppenspezifischer Leistungen herstellt, ist der Weg nach vorne in einer vernetzten Welt. Die Anerkennung von Teambeiträgen kann den Führungskräften auch dabei helfen, das Konzept der Leistungsvergütung über die enge Sichtweise eines wettbewerbsorientierten Nullsummenspiels hinaus neu zu definieren. Das Peer-Bonus-Programm von Google ermöglicht es den Mitarbeitern, die Beiträge ihrer Kollegen anzuerkennen, indem sie sie für einen Bonus vorschlagen, was Innovation und Nachhaltigkeit im gesamten System fördert.

Der individuelle Anreizplan entspricht am ehesten den Motivationsbedingungen der Zielsetzungstheorie und der Erwartungstheorie. Er geht jedoch auch von idealen Bedingungen wie Rollenklarheit, Transparenz des Arbeitsplatzes und stabilen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aus, die nicht immer den tatsächlichen Arbeitssituationen entsprechen.   

Genieße, was du tötest: Leistungslohnpläne

Hierbei handelt es sich um einen leistungsbezogenen Vergütungsplan, der in erster Linie für komplexe Führungs- und Fachpositionen in größeren und strukturierten Unternehmen verwendet wird. Beim Modell der leistungsbezogenen Vergütung erfolgt eine Gehaltserhöhung in Abhängigkeit von der Leistung, der Position und dem Potenzial des Arbeitnehmers, die oft mit vordefinierten Benchmarks verglichen werden. Gehaltserhöhungen, nicht-diskretionäre und jährliche Prämien, Projektabschlussprämien, gestaffelte Anreizstrukturen, Aktienoptionen und Gewinnbeteiligungen sind einige gängige Beispiele für den Leistungslohnplan.

Bei den Vergütungsplänen für das Leistungsentgelt wird der Schwerpunkt auf konstante Beiträge gelegt, und es werden nachhaltige Leistungen auf lange Sicht belohnt und nicht kurzfristige Erfolge.

Im Gegensatz zu individuellen Anreizsystemen, die rein ergebnisorientiert sind, orientieren sich die Beurteilungen hier an größeren organisatorischen Zielen. Sie sind in der Regel ganzheitlich und weit gefasst und berücksichtigen sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte der Leistung. Mit seinem abgerundeten Anwendungsbereich berücksichtigt der Leistungslohnplan differenzierte Überlegungen wie Selbstentfaltung, zielgerichtete Projekte und größere Verantwortung, die ein individueller Anreizplan nicht abbilden kann.

Und auch wenn der tatsächliche Betrag der monetären Entschädigung im Leistungslohnplan geringer sein mag als im individuellen Anreizplan, so wird er doch zum Grundgehalt hinzugerechnet (was bei einer Provision beispielsweise nicht der Fall ist) - was ihn kumulativ und dauerhaft macht; eine lukrative, wohlverdiente, langfristige Belohnung.

Genau wie der individuelle Anreizplan ist auch das Modell der Leistungsvergütung nicht perfekt. Die Kehrseite der Medaille sind Ziele und Messgrößen, die weniger spezifisch und subjektiver Natur sind. Dadurch sind sie offen für Interpretationen und Missbrauch, was zu ungenauen Zuordnungen und Unzufriedenheit unter den Arbeitnehmern führen kann. Geringere Auszahlungen können die Motivation und Leistung verwässern. Ein hybrides Format, das die motivierenden Vorteile des individuellen Anreizplans mit der vorhersehbaren Verlässlichkeit des Leistungslohnplans kombiniert, kann diese Lücken schließen.

Teilen Sie, was Sie töten: Gruppen-Incentive-Pläne

Gruppen-Incentive-Pläne - wie z. B. die in der Fertigung und ähnlichen Bereichen übliche Gewinn- und Erfolgsbeteiligung - sind so konzipiert, dass sie die Synergieeffekte der Teamarbeit zur Erreichung gemeinsamer Ziele strategisch nutzbar machen. Sie sind so formuliert, dass sie der Komplexität der voneinander abhängigen und kooperativen Arbeitsaufgaben gerecht werden.

Gruppenpläne sind in der Regel nicht an die Grundgehälter gebunden. Ein gut konzipierter Gruppen-Incentive-Plan bietet gleichzeitig eindeutige Ziele, eine klare Verknüpfung von Vergütung und Leistung und nicht unbedeutende Vergütungspakete. Der Investmentbanking-Riese Goldman Sachs ist bekannt für seine großzügigen Jahresendprämien, die an die Gesamtrentabilität des Unternehmens und die Leistung der Mitarbeiter gekoppelt sind.

Studien bescheinigen Gruppen-Incentive-Plänen - insbesondere dann, wenn die Gruppenmitglieder Einblick in Unternehmenskennzahlen wie Umsatz und Gewinn erhalten - mehrere Vorteile. Einige davon sind verbesserte Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, verstärkte Zusammenarbeit, mehr Innovation, größere Wertschätzung (und Engagement für) organisatorische Ziele, geringere Kosten für soziale Vergleiche, höhere Akzeptanz von Veränderungen und verbesserte Produktivität.

Es überrascht nicht, dass leistungsstarke Unternehmen, die eine leistungsbezogene Vergütung erhalten, 6-mal häufiger Daten über die Gesamtleistung des Teams sammeln und deutlich seltener als ihre weniger leistungsstarken Pendants die Leistung des Einzelnen überbetonen.  

Auf der anderen Seite kann es bei Gruppenplänen an Klarheit mangeln, wenn es darum geht, die Produktivität jedes einzelnen Mitglieds der Gruppe zu isolieren und zu quantifizieren. Gemeinsame Planung, ausgereifte Beurteilungen und verzögerungsfreie Auszahlungen sind einige Möglichkeiten, dies zu beheben.

 Hybride Gehaltspläne

Um ihren besonderen Bedürfnissen gerecht zu werden, entwickeln findige Unternehmen hybride Modelle, die Aspekte verschiedener Modelle der leistungsbezogenen Vergütung kombinieren. Mit variablen Vergütungsplänen können leistungsstarke Mitarbeiter eine zusätzliche Vergütung für das Erreichen ganz bestimmter Meilensteine (z. B. das Erreichen von Verkaufsquoten oder den Abschluss von Projektmodulen) erhalten, ohne dass die Grundvergütung darunter leidet. Der zusätzliche Anreiz ist jedoch in der Regel diskretionär und ad-hoc und nicht dauerhaft oder vorhersehbar.

Vorteile eines Modells der leistungsabhängigen Vergütung

• Laut einer Gallup-Studie brauchen Spitzenkräfte Wertschätzung und Anerkennung für ihre Leistungen, und ein leistungsbezogenes Vergütungssystem ermöglicht dies.  
• Eine leistungsbezogene Entlohnung erkennt nicht nur die Fähigkeiten an, sondern fördert sie auch. Mehrere Studien, darunter eine in Oxford durchgeführte, belegen, dass motivierte Arbeitnehmer produktiver sind.
• Leistungsgerechte Bezahlung hilft, Spitzenkräfte zu halten und anzuziehen. Laut einer Gallup-Umfrage ist die Wahrscheinlichkeit, dass Arbeitnehmer, die eine hohe Anerkennung erhalten, ihren Arbeitsplatz verlassen, geringer.
• Das leistungsbezogene Entgelt ermöglicht es den Unternehmen, flexibler zu wirtschaften, ohne dass der Gewinn geschmälert wird, da die Bezahlung nach den Ergebnissen erfolgt.  
• Eine leistungsabhängige Vergütung schafft eine Kultur der proaktiven Verbesserung und des reduzierten Mikromanagements.
• Die leistungsbezogene Entlohnung richtet die Mitarbeiter strategisch auf den Unternehmenszweck und die Geschäftsziele aus.

 Nachteile eines Modells der leistungsabhängigen Vergütung

• Wenn man sich zu sehr auf die finanzielle Vergütung konzentriert, können andere Aspekte der Kultur und des Unternehmens darunter leiden.
• Eine übermäßige Priorisierung der individuellen Leistung kann zu ungesundem Wettbewerb führen, der die Teamkultur und den Zusammenhalt untergräbt.
• Komplexe Beurteilungs- und Belohnungssysteme können die Berechnungen kompliziert, uneinheitlich und voreingenommen machen, was zu einem Verlust an Transparenz und zu Missständen führt.  
• Eine übermäßige Abhängigkeit von Zielen und Ergebnissen kann zu Stress und Burnout führen.

Durchschnittliche Leistungsträger können unzufrieden werden, wenn die Anerkennung zu sehr auf Ergebnisse und Zahlen ausgerichtet ist. Desillusionierung über die Arbeit kann auch eintreten, wenn intrinsische Motivationen nicht angesprochen werden.

Säulen der leistungsabhängigen Vergütung

• Teilnahme 
• Zuschreibung
• Entschädigung

Wie Sie in Ihrem Unternehmen ein wirksames System der leistungsbezogenen Bezahlung einführen

In einer Stellungnahme von Deloitte heißt es, dass die leistungsbezogene Vergütung ein natürliches Nebenprodukt eines soliden Vergütungsmanagementprozesses sein sollte und nicht umgekehrt. Hier sind einige Schritte, die Unternehmen helfen können, diese Grundlage zu schaffen.  

• Leistungsbezogene Vergütungsmodelle müssen im größeren organisatorischen Kontext verstanden und angewendet werden, um die Werte zu fördern, für die sie stehen.
• Stimmen Sie Ihre Stärken und Fähigkeiten mit der Aufgabe und der Vergütung ab, um eine bestmögliche Übereinstimmung zu gewährleisten.
• Machen Sie Ihre Pläne und Ziele unkompliziert, fair und realisierbar.
• Beziehen Sie die Arbeitnehmer aktiv in den Zielsetzungsprozess ein, um Lücken in der Ausrichtung zu schließen.
• Achten Sie darauf, dass einfache Aufgaben, die eine vorhersehbare Bezahlung gewährleisten, nicht zu sehr den Produkten mit herausragenden finanziellen Haken den Vorrang geben und anspruchsvollere Aufgaben überschatten, die auf lange Sicht für das Unternehmen entscheidend sein können.
• Beseitigung des Interessenkonflikts zwischen dem, was gut für den Arbeitnehmer ist, und dem, was gut für den Kunden ist, wie es Morgan Stanley getan hat, um die Voreingenommenheit bei seinen Kundenangeboten zu beseitigen.
• Planen Sie KPIs (Key Performance Indicators) und Metriken, um Fortschritte genau zu erfassen und zu messen.
• Ergänzen Sie die KPIs durch eine Reihe von ganzheitlichen Indikatoren, die Aspekte wie Kundenzufriedenheit, Innovation und Anpassung an den Wandel umfassen. Elon Musk - dessen Gehaltspaket zu den höchsten Managergehältern der Geschichte gehört - braucht bekanntlich große Ziele und Meilensteine, um das Wohlfühl-Dopamin zu erzeugen, das mit dem Erreichen von Ergebnissen einhergeht, die viele für unmöglich hielten
• Aufbau einer lern- und entwicklungsorientierten Kultur, die es den Teams ermöglicht, ihr Bestes zu geben.  
• Machen Sie eine regelmäßige Leistungsüberprüfung zu einem nicht verhandelbaren Element.
• Nutzen Sie Technologie und Daten, um die Qualität von Leistungsbeurteilungen sicherzustellen. Eine Deloitte-Studie zeigt, dass erfolgreiche leistungsorientierte Unternehmen mit 3,4-facher Wahrscheinlichkeit leistungsbezogene Daten verfolgen.
• Schaffung transparenter, effektiver und zeitnaher Kommunikations-, Coaching- und Feedback-Mechanismen.
• Bake-in-Anerkennungsprogramme, mit denen Leistungen schnell, angemessen und "öffentlich" gewürdigt werden.
• Halten Sie das Modell flexibel und dehnbar, damit es sich an Veränderungen der äußeren und inneren Umgebung anpassen kann.
• Schaffen Sie nachhaltige Arbeitsabläufe und Vorlagen für langfristigen Erfolg.