Réduire les coûts fixes grâce à un système de rémunération basé sur l'incitation

La #NouvelleNormale pousse les entreprises à rééquilibrer leurs comptes. Quelles sont les mesures que les organisations peuvent prendre pour réduire la pression sur les caisses ? Le #WFH est un début. Elle a déjà apporté sa contribution en contrôlant les coûts d'infrastructure et d'immobilier afin de réduire les coûts fixes (en plus d'ouvrir de nouvelles perspectives en matière d'efficacité et de productivité). L'intégration d'une composante derémunération basée sur l'incitation dans la structure de rémunération offre une autre voie à suivre. Non seulement elle peut nous aider à maîtriser les finances, à améliorer l'efficacité et à renforcer les postures de continuité de l'activité en cas de crise, mais le modèle offre suffisamment de potentiel pour révolutionner les approches commerciales, même à long terme, lorsque tout va bien.

L'essence d'une "rémunération basée sur les performances" est aussi ancienne que l'humanité. Le concept ne se limite pas non plus aux récompenses sur le lieu de travail : Les stylos jetables et les assiettes en carton fonctionnent à peu près sur le même principe. En tant que pratique commerciale, la PRP (Performance-Related-Pay) a été "officiellement lancée", pour ainsi dire, au Royaume-Uni dans les années 1980. Les avantages d'un système de rémunération axé sur l'efficacité et la productivité sont une pratique moderne bien connue dans des secteurs tels que l'assurance, la livraison, les services financiers, les usines et l'agroalimentaire, pour n'en citer que quelques-uns. Le marketing de réseau (ou MLM - Multi Level Marketing) tire son jus d'une situation similaire. Il n'est donc pas surprenant que l'idée ait toujours trouvé un fort écho auprès des entreprises et des chefs d'entreprise, quelles que soient les régions géographiques et les générations. Des entreprises comme IKEA, Coke et Pepsi sont célèbres pour leurs programmes de PRP qui ont évolué brillamment avec le temps.

Analyse de rentabilité de la rémunération incitative pour réduire les coûts fixes et améliorer l'efficacité

Les systèmes de rémunération variable peuvent varier - de l'intéressement aux primes en passant par la participation aux bénéfices, l'ESOPS, la rémunération en nature et toute une série d'idées novatrices. Leur point commun est la conviction que les récompenses doivent être étroitement liées aux performances.

Les avantages d'un système de rémunération élastique qui se caractérise par une rémunération fixe plus faible et une rémunération variable plus élevée - sont apparus pour la première fois en 2004, lorsque le cadre économique de Terry et Burke a démontré qu'une réduction de l'effet de levier opérationnel se traduisait essentiellement par un gain en pourcentage des bénéfices. Avant eux, Rendell et Simmons avaient, en 1999, montré au monde que la rémunération variable - lorsqu'elle est profondément intégrée à l'éthique et à l'objectif de l'organisation - réduit la volatilité des bénéfices et améliore le flux de revenus pour les actionnaires. Lorsque la volatilité diminue, elle entraîne dans sa chute le coefficient bêta de l'entreprise (c'est-à-dire le risque de marché tel qu'il est attribué par les investisseurs). Le coût du capital (Beta) de l'entreprise s'en trouve réduit. Résultat net ? La valeur économique de l'entreprise augmente.

Le climat VUCA (Volatile-Uncertain-Complexe-Ambigu) n'a fait que donner un coup de fouet à la rémunération variable (rémunération liée à la performance), amenant même des secteurs et des niches qui ne sont pas traditionnellement associés à l'idée à y réfléchir sérieusement.

Selon les statistiques, les entreprises de tous les secteurs augmentent la part de la rémunération variable (plus précisément, la rémunération alignée sur les performances) de 15 % afin de réduire les dépenses. Selon Arvind Usretay (directeur des rémunérations chez Willis Towers Watson, une société de conseil en gestion des risques), des secteurs tels que les produits de grande consommation, le commerce électronique, la pharmacie, les services financiers, les technologies de l'information et les technologies financières seront le fer de lance d'un "exode presque massif" vers un paradigme de rémunération à la performance.

L'ÉLASTICITÉ EST AU CŒUR DE CE SYSTÈME

S'il est communément admis que le fait de rendre les processus "extensibles et malléables" aide les équipes à rester agiles et à s'adapter au changement (un ingrédient important pour conserver un avantage concurrentiel), peu de directeurs généraux ou de fondateurs ont envisagé la rémunération dans un cadre élastique. Jusqu'à présent, en tout cas. Anandorup Ghose, associé chez Deloitte India, a déclaré dans l'Economic Times: "La crise a mis en évidence l'inélasticité des coûts de rémunération et il y aura une tendance à les rendre plus variables dans les années à venir."

LES AVANTAGES D'UNE RÉMUNÉRATION ÉLASTIQUE LIÉE AUX BOUCLES DE PERFORMANCE ET À L'AMÉLIORATION DE L'EFFICACITÉ

1. TRANSFORMER LES ARTISTES MÉDIOCRES EN STARS DU ROCK

Même si elle dispose de la meilleure stratégie, de la meilleure technologie et des meilleurs talents, il est possible que votre organisation ne fonctionne qu'à une fraction de son potentiel. L'astuce consiste à rendre variable un ratio de la structure de rémunération et à le synchroniser avec une "boucle de performance".

Qu'est-ce qu'une "boucle de performance" ? En bref, il s'agit d'un cycle dans lequel la rémunération est déterminée par les performances et, par extension, par les performances. Et comment parvient-on à ce ratio ? Il n'y a pas de formule toute faite, et chaque entreprise doit trouver son propre point d'ancrage - un "ratio de signature" qui correspond à son écosystème de réalité unique. Selon Deloitte, la proportion du fixe et du variable devrait se situer autour de 85:15 en général, soit 50 à 75 % de la rémunération fixe pour les CXO et les cadres supérieurs.

Une boucle de performance ou d'efficacité - une version heureuse du cercle vicieux le plus courant - libère le potentiel inexploité et rétablit la motivation, ce qui multiplie l'efficacité et l'impact de la main-d'œuvre. Ne soyez pas surpris si, presque du jour au lendemain, vos KPI et vos cases cibles sont cochées à la vitesse grand V ! En prime, cela remonte le moral des troupes et crée un lieu de travail agréable.

1. EMPÊCHER LA CONCURRENCE DE S'EMPARER DE VOS MEILLEURS ÉLÉMENTS.

Lorsque vous optimisez vos finances grâce à la "magie" de la rémunération variable, vous pouvez éviter de licencier vos "rockstars" en cas de difficultés. Une structure salariale élastique vous permet non seulement de conserver vos meilleurs éléments, mais aussi de les amener à faire des "miracles" - oui, même lorsque le moral est au plus bas - transformant votre entreprise en une heureuse aberration.

Il n'est pas étonnant que des entreprises de secteurs tels que la vente au détail, les services financiers, la chimie, les produits de grande consommation, les technologies de l'information, le commerce électronique et les télécommunications augmentent leur part variable jusqu'à 25 % pour attirer et retenir les talents, car l'expérience montre que les personnes les plus performantes apprécient l'idée d'être récompensées pour leur mérite et leur travail acharné.

1. SURVIVRE AVEC DES RESSOURCES RÉDUITES, PROSPÉRER AVEC DES MARGES RÉDUITES.

Les matrices de rémunération variable allègent le poids des coûts fixes sur les caisses de l'entreprise - souvent de manière significative. En effet, une approche stratégique de la productivité, axée sur la récompense, permet aux équipes de faire un grand pas vers le "Saint Graal" des entreprises à l'ère de la #NouvelleNormale : FAIRE PLUS AVEC MOINS. En ne payant que les factures qui apportent de la valeur, les dirigeants peuvent éliminer les opérations inutiles, mieux canaliser les ressources et accroître l'efficacité dans tous les rangs.

3 FAÇONS DE RENFORCER LES CAPACITÉS QUI PEUVENT VOUS AIDER À PASSER À UN MODÈLE BASÉ SUR L'INCITATION

Bien que nous n'en soyons qu'aux premières étapes et que les codes changent tous les jours, voici quelques idées et enseignements tirés du secteur qui peuvent nous aider à mettre en œuvre et à institutionnaliser un programme d'incitation basé sur la performance pendant - et après - la phase de crise :

Étapes du passage à un modèle basé sur l'incitation

1. CHANGER L'ÉTAT D'ESPRIT.

Tout commence par un changement d'état d'esprit. Une structure de rémunération à forte composante variable ne produit ses pleins effets que si tout le monde adhère à la vision de l'entreprise et est tout aussi enthousiaste quant aux possibilités qu'elle offre. En d'autres termes, les travailleurs doivent être aussi enthousiastes que le fondateur ou les dirigeants. Il y aura naturellement des obstacles à surmonter. Les "souvenirs" et l'"inertie" du statu quo peuvent persister obstinément dans les flux de travail de l'organisation, et il faudra apprendre à les ignorer. Il y aura une résistance de la part d'une partie de l'équipe et de la culture qui s'est confortablement installée dans l'ancienne façon de faire (où le "fixe" l'emportait sur le "variable") et c'est là que la transformation doit être la plus forte. Des ateliers et des démonstrations des nouvelles technologies et pratiques introduites pour faciliter le changement, un accompagnement pendant les micro-moments de travail et le discours occasionnel d'inspiration des premiers adoptants - tout cela peut contribuer à rendre le passage un peu plus facile et un peu plus transparent.

2. TROUVER LA BONNE ADÉQUATION AVEC LE MODÈLE D'EXPLOITATION.

Change typically doesn’t come with a Playbook, leaving us to feel and figure out directions and intensities that will work best for us. The WHAT-WHO-WHEN-WHY-WHERE must be clear before one begins on a reward and incentive driven journey with the objective of reining in cost leaks at every step. Your business must decide on the right <fixed : variable> payout ratio in the accounts books.

Vous devez veiller à ce que les incitations ne soient pas "uniques", mais adaptées aux capacités, à la motivation et à la personnalité. Vos processus doivent être suffisamment souples - en particulier pendant les premiers mois de la transition - pour permettre des ajustements et des improvisations. Enfin, vous devez faire l'effort supplémentaire de trouver le bon partenaire de transformation - quelqu'un qui peut aplanir les difficultés et tracer des feuilles de route rapides grâce à son expérience et à son expertise.

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3. METTRE EN ŒUVRE LENTEMENT S'IL LE FAUT, MAIS DE MANIÈRE IRRÉPROCHABLE.

Même si les choses ne sont pas parfaites dès le départ, il est important de ne pas relâcher les rênes ou la vision. Ne faites pas de compromis sur les normes élevées que vous avez fixées pour les autres aspects de votre entreprise. Et bien que cela puisse prendre du temps et de la patience (qu'il s'agisse d'habitudes ou de silos), veillez à ce que votre modèle de performance réorganisé, axé sur la motivation, soit finalement immergé et intégré dans le système de manière transparente, et qu'il implique chaque travailleur et chaque partie prenante de manière optimale. À tout le moins, considérez cette période comme un test bêta et une période de préparation pour le long terme. Un mode de fonctionnement élastique et fondé sur l'incitation peut aider les entreprises à redémarrer plus rapidement et à s'envoler plus vite que leurs homologues lorsque l'économie retrouvera son équilibre. En effet, les responsables RH tournés vers l'avenir s'attendent à ce que les perturbations actuelles dans les systèmes de paiement et de décaissement soient de longue durée (voire permanentes).

Rituparna Chakraborty (cofondatrice et vice-présidente exécutive de TeamLease Services) s'est récemment exprimée dans un article que même après la crise actuelle, les entreprises souhaiteraient qu'une plus grande proportion du salaire soit transférée à la rémunération variable. Selon elle, "les entreprises ont compris que les formes traditionnelles de rémunération étaient dépassées et que la rémunération variable pouvait offrir plus de flexibilité... cette tendance devrait se poursuivre".

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