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En 2019, alors que les investisseurs de Bangalore passaient de l'optimisme à l'exubérance pure et simple, d'innombrables startups perturbaient la façon traditionnelle de faire des affaires. De nombreuses startups plus proches de chez nous, ont changé la façon dont les gens réservaient des taxis, commandaient de la nourriture ou réservaient des hôtels.
Alors que le vent de l'innovation souffle sur le ciel radieux de Bangalore, un problème persiste pour toutes les équipes de vente , quel que soit leur secteur d'activité. Je l'ai remarqué au cours de nombreuses conversations informelles avec tous les acteurs de la vente, il y avait un fil conducteur. Ce problème unique, qui touche tous les commerciaux, est lié aux inconvénients des primes d'encouragement. Elles étaient retardées, incorrectes et encombrantes.
Mais pourquoi en était-il ainsi ? Tout simplement parce que les incitations à la vente n'ont jamais été démocratiques. Les responsables des ventes n'étaient jamais impliqués dans la formulation, la publication et le suivi des primes, ce qui est l'élément le plus important pour stimuler les ventes. En outre, les calculs étaient manuels, fastidieux et opaques.
L'une des principales raisons pour lesquelles les programmes d'incitation à la vente ont échoué, c'est tout simplement parce que ceux qui construisent et dirigent les équipes de vente sont presque toujours en boucle et inconscients. N'est-ce pas surprenant ?
Et bien... Pas vraiment.
Alors que les organisations utilisent des tonnes d'outils et de logiciels différents pour motiver, mesurer et récompenser les performances commerciales, les responsables des ventes se les approprient rarement. Les équipes RH, administratives et techniques ont mis en place des centaines de programmes pour motiver les équipes de vente sans vraiment les écouter. Leur idéologie était d'aider l'équipe de vente à se concentrer sur la vente.
Quand on pense aux vendeurs, on pense à des stéréotypes : des personnes qui ne sont motivées que par les chiffres, des preneurs de risques qui se nourrissent de l'adrénaline d'un gain potentiel massif.
Un autre problème lié à la façon dont les programmes de vente étaient gérés et les primes calculées était que tout était manuel, ce qui rendait le processus fastidieux, lent et extrêmement ennuyeux. La majorité des primes de vente sont encore calculées sur des feuilles Excel. Les feuilles de calcul n'ont jamais été conçues pour calculer les primes, mais pour automatiser de simples calculs mathématiques qui tenaient plus de la mathématique que de la logique. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles les programmes de vente ont toujours échoué. Et les feuilles Excel ont rendu l'ensemble du processus opaque.
Mais pour les responsables des ventes guidés par les chiffres, il y avait un défi plus important auquel ils n'ont jamais pu trouver de réponse. Ils ne parvenaient pas à calculer le retour sur investissement de quelque programme que ce soit, bien qu'ils aient mis en place des programmes de vente et distribué des incitations (bien qu'avec du retard).
When we started building Compass, our only aim was to ‘Democratize sales incentives’.
Nous avions une vision forte. Celle de changer la vie de tous ceux qui vendent, d'aider les startups et les entreprises à vendre, et à vendre de manière significative.
This is the major reason why Compass exists.
Mais qu'entendions-nous par là ? Et surtout, qu'avons-nous fait à ce sujet ?
One of the best parts about Compass was that we were very sure of the challenges that they wanted to solve and hence the product that they wanted to build. But the absolute best part was that we were very clear of our target market and surer of the fact that it was lucrative.
La première version du produit s'adressait à tout le monde, du secteur de la vente au détail aux travailleurs indépendants, mais nous avons été tirés dans de multiples directions pour n'aboutir à rien. Nous avons ensuite procédé à quelques itérations, mais nous avons dû nous séparer de quelques premiers clients payants. Et certains d'entre eux étaient des entreprises de grande envergure.
L'itération majeure que nous avons adoptée ne concernait pas le produit mais le marché. Nous avons opté pour une stratégie de mise sur le marché de type "tête de pont" et nous nous sommes recentrés sur le secteur BFSI sur le marché indien, puis nous avons gagné nos premiers clients payants, qui disposent d'une main-d'œuvre massive et sont des entreprises historiques.
Mais pourquoi le secteur BFSI sur le marché indien ?
L'assurance, en tant que secteur, a toujours prospéré grâce à l'engagement humain, mais a été considérée comme une option de carrière peu glorieuse et inintéressante pendant bien trop longtemps. Le besoin de l'heure était d'élaborer une stratégie complète d'engagement commercial qui motive et réengage les agents, favorise une communication transparente sur les tâches, les étapes et les réalisations, et facilite des récompenses sans erreur et en temps opportun.
Avec une main-d'œuvre nombreuse répartie dans différentes zones géographiques, il est presque impossible de l'aligner sur un objectif unique et primordial. L'une des principales plaintes des agents du secteur de l'assurance est que les tâches quotidiennes peuvent être répétitives, ennuyeuses et peu gratifiantes par nature. Étant donné la nature du travail, de plus en plus d'agents ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs annuels parce qu'ils n'ont pas envie d'en faire plus.
Compass focuses on the underlying fact: the insurance industry is about re-engaging with the agents for enhanced accountability and performance, so they stop thinking like agents, and start behaving like employees. And this can be achieved by using levers that they crave for - meaningful and timely rewards, lucrative incentives plans and instant payments.
Compass is an unorthodox product built for orthodox problems in the most traditional function, sales.
Compass isn’t just a fast-growing SaaS startup. It has also accomplished the seemingly impossible in a short span: Compass made sales fun.
The newest version of Compass is the ultimate personification of the bilateral vision of democratizing sales incentives and making sales fun and is judicious for all industries across geographies.
While Compass has seen success, we are hungry to do more. Our industry does not respect tradition — it only respects innovation. This is a critical time for Compass. As technology evolves, we will evolve with and ahead of it.
Nous continuerons à fabriquer un produit absolument génial avec une expérience utilisateur totalement différenciée. Nous devons continuer à investir dans l'évolutivité, la flexibilité, la sécurité et notre capacité à apprendre incroyablement vite.
Nous apprendrons et optimiserons comment partager notre vision et les avantages de notre service avec notre segment cible sur le marché au sens large. Il s'agira de beaucoup d'expérimentation créative et d'apprentissage, ce qui signifie beaucoup de plaisir.
Tout en pénétrant des marchés plus vastes et plus lucratifs, nous voulons construire un produit centré sur les personnes qui apporte de la valeur à toutes les parties prenantes telles que nos employés, nos clients et nos partenaires. Un produit qui est passionnément construit pour l'innovation et qui résout des problèmes fondamentaux tout en continuant à avoir la foi, à s'approprier et à responsabiliser les gens.
Un élément essentiel de notre vision est de veiller à ce que nos collaborateurs soient heureux et enthousiasmés par ce qu'ils font, et à ce que nous construisions une entreprise dont notre famille et nos amis peuvent être fiers.
Sur Compass, notre seule mission est d'aider la communauté des vendeurs à vendre, de manière significative.
