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Il pay for performance - un semplice atto di dare e ricevere - può essere la formula di crescita più potente nel mondo degli affari. Ma non è perfetta. Diamo un'occhiata.    

Tutti i lavoratori del mondo credono di essere pagati meno di quanto meritano. Ogni capo al mondo crede di essere pagato più del dovuto. Nessuno è felice, ma la retribuzione per le prestazioni, nota anche come retribuzione correlata alle prestazioni, offre un modo per rendere tutti un po' più felici. È un modello di retribuzione che aumenta l'autostima e la soddisfazione sul lavoro dei lavoratori, dando ai capi ciò che desiderano: un maggiore ritorno sull'investimento umano.

Naturalmente, non è sempre così semplice. La ricerca ha dimostrato che quando si tratta di denaro, il comportamento dei dipendenti non segue sempre un percorso razionale. La motivazione sul posto di lavoro è una funzione complessa di diversi fattori come il contesto, la percezione di giustizia, il confronto sociale, il rapporto con il capo, l'immagine di sé e i fattori motivazionali intrinseci. Tuttavia, il fatto che la retribuzione abbia un effetto generalmente positivo sulle prestazioni è abbastanza ben documentato dalla ricerca, soprattutto nel settore privato.

Che cos'è il pay for performance?

La retribuzione incentivante, o Pay-For-Performance, è stata storicamente considerata uno degli strumenti più forti a disposizione dei leader e delle aziende per motivare i propri lavoratori. Il pagamento a fronte di un servizio, di un lavoro o di un risultato è un concetto facilmente comprensibile e ben accettato in quasi tutte le società. Si tratta di un modello di retribuzione che traccia un percorso semplice tra il duro lavoro, il contributo dimostrato e i risultati misurabili da un lato, e il riconoscimento monetario dall'altro. La retribuzione per le prestazioni stabilisce una forte linea di demarcazione tra azione e ricompensa e stabilisce le linee guida per i comportamenti che devono portare a un aumento della retribuzione.

Disuguale non è sempre ingiusto

La disparità di retribuzione - l'essenza di qualsiasi meccanismo di ricompensa - può essere giusta. Soprattutto quando il contrario potrebbe significare dire ai dipendenti che va bene continuare a fornire prestazioni mediocri e demoralizzare i top performer con il segnale che il loro merito e i loro sforzi non saranno riconosciuti o premiati. 

Radicati nella ricerca

Gli studi empirici hanno dimostrato che il pay-for-performance è più efficace quando il lavoro è controllabile, ripetitivo, richiede un basso carico cognitivo, è immune dal confronto sociale e facilmente attribuibile. Ecco cosa dicono alcune famose teorie sull'argomento.

Teoria dell'aspettativa

La teoria delle aspettative indica una probabilità di aumento della motivazione e dei risultati desiderati quando i dipendenti...

• Avere una chiara comprensione delle opportunità di retribuzione che derivano dal lavoro, insieme alle restrizioni e alle sfide connesse, nel contesto dell'organizzazione.
• Sono emotivamente allineati con la quantità e il significato dell'attività.
• Sono fiduciosi di soddisfare le aspettative.

Teoria della definizione degli obiettivi

La teoria della definizione degli obiettivi sottolinea anche l'aspetto "fattibile". Inoltre, pone l'accento su un livello di difficoltà non troppo elevato, su un ecosistema di supporto, su un feedback adeguato e su aumenti significativi della retribuzione.

Teoria dell'agenzia

La teoria dell'agenzia ci dice che le organizzazioni in genere hanno una consapevolezza non perfetta dei livelli effettivi di capacità e impegno dei loro dipendenti. I leader quindi colmano il divario incentivando i lavoratori con una retribuzione basata sulle prestazioni. Funziona.

I lavoratori rispondono migliorando le competenze che li aiutano a guadagnare di più e a dedicare più tempo agli incarichi pertinenti. Questo aiuta le aziende a massimizzare i profitti, promuovendo prestazioni superiori e riducendo al minimo i comportamenti lavorativi controproducenti.

Tipi di piani pay per performance

Di seguito sono elencati i tipi di piani di retribuzione per prestazione.

Mangia ciò che uccidi: piano di incentivazione individuale

Un piano di incentivazione individuale consente ai lavoratori di ottenere direttamente e rapidamente ricompense finanziarie in cambio dei loro sforzi e dei loro contributi al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Ciò è in contrasto con una modifica più permanente e duratura della retribuzione, come una promozione.

Un piano di incentivazione individuale comprende tariffe a pezzo, piani di provvigione, bonus discrezionali, bonus non discrezionali e speciali, partecipazione agli utili, stock option e altro. Ognuno di essi è un modo collaudato per deliziare, motivare e incentivare il comportamento di successo di tutti i membri dell'organizzazione. I premi una tantum sono una forma comune di piano di incentivazione individuale.

Storicamente, ci sono più dati di ricerca su questo tipo di incentivo individuale che su qualsiasi altro modello di retribuzione delle prestazioni. Questo perché in questo modello i compiti tendono a essere più direttamente sotto il controllo dell'individuo, il che li fa sembrare più fattibili e gli obiettivi più raggiungibili.

Il Piano di incentivazione individuale prevede obiettivi e aspettative non ambigui e ben definiti, offre pagamenti relativamente più elevati ed è meno probabile che i parametri di performance vengano distorti da colleghi, team o membri del gruppo.

Tutto ciò rende il piano di incentivazione individuale molto popolare tra i lavoratori di tutti i livelli e di tutte le funzioni e un personaggio centrale nella narrativa globale sui premi e sulla motivazione.  

È anche estremamente potente. La maggior parte delle ricerche indica una correlazione positiva tra il piano di incentivazione individuale e i risultati dell'organizzazione. Uno studio della Cornell ha rilevato che, mentre un aumento dell'1% dello stipendio ha incrementato le prestazioni del 2%, un compenso equivalente - questa volta in denaro - ha aumentato le prestazioni fino al 20%.

D'altro canto, il Piano di incentivazione individuale può far sì che alcuni aspetti del ruolo non coperti dal piano vengano trascurati, come nel caso di uno studio legale internazionale in cui compiti come la strategia e il mentoring venivano ignorati sull'altare delle attività fatturabili. L'attenzione alla fidelizzazione può essere diluita sulla scia degli sforzi per dare priorità alle nuove acquisizioni. L'iniquità percepita attraverso il confronto salariale può creare spaccature tra i top performer e i ritardatari. Può anche essere ingiusto, emarginando i volti invisibili dietro le quinte che mantengono i motori dell'azienda, ma che potrebbero non essere dei performer spettacolari. Un modello di questo tipo può compromettere le dinamiche di gruppo e aumentare le probabilità di sabotaggio e di abbandono in contesti lavorativi che richiedono empatia collaborativa. Infine, i dipendenti possono ricorrere al sistema per ottenere risultati più favorevoli.

Una mentalità matura che trovi un equilibrio tra il riconoscimento degli sforzi individuali e di gruppo è la strada da seguire in un mondo connesso. Riconoscere i contributi del team può anche aiutare i leader a reimmaginare il pay-for-performance al di là della visione ristretta di un gioco competitivo a somma zero. Il programma Peer Bonus di Google consente ai lavoratori di riconoscere i contributi dei colleghi nominandoli per un bonus, stimolando l'innovazione e la sostenibilità in tutto il sistema.

Il piano di incentivazione individuale si avvicina maggiormente alle condizioni motivazionali stabilite dalla teoria degli obiettivi e dalla teoria delle aspettative. Tuttavia, presuppone anche condizioni ideali come la chiarezza dei ruoli, la trasparenza del luogo di lavoro e la stabilità dell'ambiente economico, che non sempre descrivono gli scenari lavorativi reali.   

Assaporare ciò che si uccide: Piani di retribuzione del merito

Si tratta di un piano di retribuzione per le prestazioni che viene utilizzato principalmente per i ruoli manageriali e professionali di natura complessa che si trovano tipicamente nelle organizzazioni più grandi e a matrice. Nel modello di retribuzione per merito, l'aumento di stipendio avviene in base alle prestazioni, alla posizione e al potenziale del lavoratore, spesso rispetto a parametri predefiniti. Aumento di stipendio, bonus non discrezionali e annuali, bonus per il completamento di progetti, strutture di incentivazione a livelli, stock option e partecipazione agli utili sono alcuni esempi comuni del piano di retribuzione per merito.

I piani di retribuzione per merito danno priorità ai contributi costanti e premiano le prestazioni sostenute nel lungo periodo, anziché i risultati a breve termine.

A differenza del piano di incentivazione individuale, che è puramente orientato ai risultati, qui le valutazioni sono progettate intorno a obiettivi organizzativi più ampi. Tendono a essere olistiche e di ampio respiro e a prendere in considerazione sia gli aspetti qualitativi che quelli quantitativi della performance. Grazie alla sua portata a tutto tondo, il piano di retribuzione del merito affronta considerazioni sfumate come l'autosviluppo, i progetti mirati e le maggiori responsabilità, che un piano di incentivazione individuale non è tenuto a monitorare.

Inoltre, anche se l'importo effettivo del compenso monetario nel piano di retribuzione per merito può essere inferiore a quello del piano di incentivazione individuale, esso viene aggiunto allo stipendio base (cosa che una commissione, ad esempio, non fa), rendendolo cumulativo e permanente; una ricompensa lucrativa, meritata e a lungo termine.

Proprio come il piano di incentivazione individuale, il modello di retribuzione per merito non è perfetto. Il rovescio della medaglia è rappresentato da obiettivi e parametri meno specifici e più soggettivi. Ciò li rende aperti all'interpretazione e all'abuso, causando potenzialmente imprecisione nell'attribuzione e insoddisfazione tra i lavoratori. Le retribuzioni più basse possono diluire la motivazione e le prestazioni. Un formato ibrido, che combini i vantaggi motivazionali del piano di incentivazione individuale con la prevedibile affidabilità del piano di retribuzione per merito, può colmare le lacune.

Condividere ciò che si uccide: Piani di incentivazione di gruppo

I piani di incentivazione di gruppo - come la condivisione dei guadagni e dei profitti, comune in ambienti manifatturieri e simili - sono progettati per sfruttare strategicamente le sinergie aggregate del lavoro di squadra per raggiungere obiettivi condivisi. Sono formulati per tenere conto della complessità dei ruoli lavorativi interdipendenti e collaborativi.

I piani di gruppo di solito non sono legati allo stipendio base. Un piano di incentivazione di gruppo ben progettato offrirà contemporaneamente obiettivi non ambigui, collegamenti chiaramente tra retribuzione e performance e pacchetti retributivi non trascurabili. Il gigante dell'investment banking Goldman Sachs è famoso per i suoi generosi bonus di fine anno, legati alla redditività complessiva dell'azienda e alle prestazioni dei dipendenti.

Gli studi accreditano i piani di incentivazione di gruppo - in particolare quando i membri del gruppo hanno la possibilità di avere visibilità su parametri aziendali come le entrate e i profitti - con diversi benefici. Alcuni di questi sono il miglioramento delle relazioni tra datore di lavoro e dipendenti, una maggiore cooperazione, una maggiore innovazione, un più profondo apprezzamento (e impegno) per gli obiettivi organizzativi, una riduzione dei costi del confronto sociale, una maggiore accettazione del cambiamento e una maggiore produttività.

Non sorprende che le organizzazioni che ottengono risultati elevati in termini di pay-for-performance siano sei volte più propense a raccogliere dati sulle prestazioni complessive del team e molto meno propense, rispetto alle loro controparti meno performanti, a enfatizzare eccessivamente le prestazioni individuali.  

D'altro canto, i piani di gruppo possono mancare di chiarezza quando si tratta di isolare e quantificare la produttività di ogni singolo membro del gruppo. La pianificazione collaborativa, le valutazioni mature e i pagamenti a prova di ritardo sono alcuni dei modi per risolvere il problema.

 Piani retributivi ibridi

Per soddisfare le loro esigenze specifiche, le aziende più intraprendenti innovano modelli ibridi che combinano aspetti di vari modelli di retribuzione per le prestazioni. I piani di retribuzione variabile consentono alle persone con prestazioni elevate di ottenere un compenso aggiuntivo per il superamento di traguardi altamente specifici (come il raggiungimento di quote di vendita o il completamento di moduli di progetto) senza compromettere la retribuzione di base. L'incentivo aggiuntivo, tuttavia, è di solito discrezionale e ad hoc, e non sostenuto o prevedibile.

I vantaggi di un modello di retribuzione delle prestazioni

• Secondo uno studio Gallup, i top performer hanno bisogno che i loro sforzi siano apprezzati e riconosciuti e un sistema di retribuzione delle prestazioni lo consente.  
• Un sistema di retribuzione in base alle prestazioni non solo riconosce le capacità, ma le valorizza anche. Diversi studi, tra cui uno condotto a Oxford, dimostrano che i lavoratori motivati sono più produttivi.
• La retribuzione delle prestazioni aiuta a trattenere e attrarre i migliori talenti. Secondo un' indagine Gallup, i lavoratori che ricevono un riconoscimento di alta qualità hanno meno probabilità di lasciare il posto di lavoro.
• Il pay for performance consente alle aziende di ottenere maggiori profitti in modo flessibile senza danneggiare i bilanci, poiché il pagamento viene effettuato in base ai risultati.  
• La retribuzione delle prestazioni stabilisce una cultura di miglioramento proattivo e di riduzione del micromanagement.
• La retribuzione delle prestazioni allinea strategicamente i lavoratori con gli scopi dell'organizzazione e gli obiettivi aziendali.

 Contro di un modello di retribuzione per prestazioni

• Un'eccessiva attenzione alla retribuzione monetaria può far sì che altri aspetti della cultura e dell'azienda ne risentano.
• L'eccessiva priorità delle prestazioni individuali può portare a una competizione malsana che erode la cultura e la coesione del team.
• Sistemi complessi di valutazione e ricompensa possono rendere i calcoli complessi, incoerenti e parziali, causando una perdita di trasparenza e generando lamentele.  
• L'eccessiva dipendenza da obiettivi e risultati può portare a stress e burnout.

Le persone con prestazioni medie possono diventare disimpegnate quando il riconoscimento si orienta troppo verso i risultati e i numeri. Anche la disillusione nei confronti del lavoro può insorgere se non vengono affrontate le motivazioni intrinseche.

I pilastri del pay per performance

• Partecipazione 
• Attribuzione
• Compensazione

Come implementare un sistema efficace di retribuzione delle prestazioni nella vostra organizzazione

Secondo un parere di Deloitte, la retribuzione per le prestazioni dovrebbe essere un sottoprodotto naturale di un solido processo di gestione dei premi, e non il contrario. Ecco alcuni passi che possono aiutare le organizzazioni a gettare le basi.  

• I modelli di pay-for-performance devono essere compresi e applicati nel contesto organizzativo più ampio per promuovere i valori che rappresenta.
• Allineare i punti di forza e le capacità con il ruolo e la ricompensa, assicurando il miglior adattamento possibile.
• Rendere i piani e gli obiettivi semplici, equi e raggiungibili.
• Coinvolgere attivamente i lavoratori nel processo di definizione degli obiettivi per colmare le lacune di allineamento.
• Assicuratevi che i compiti facili che garantiscono una retribuzione prevedibile non diano eccessiva priorità ai prodotti con ganci finanziari importanti e mettano in secondo piano incarichi più impegnativi che potrebbero essere critici per l'organizzazione nel lungo periodo.
• Eliminare il conflitto di interessi tra ciò che è bene per il lavoratore e ciò che è bene per il cliente, come ha fatto Morgan Stanley per eliminare i pregiudizi dalle sue offerte ai clienti.
• Pianificare KPI (Key Performance Indicators) e metriche per catturare e misurare accuratamente i progressi.
• Integrare i KPI con una serie di indicatori olistici che includano aspetti come la soddisfazione del cliente, l'innovazione e l'adattamento al cambiamento. Elon Musk, il cui pacchetto retributivo è tra i più grandiosi della storia, ha notoriamente bisogno di grandi obiettivi e traguardi per generare la dopamina che deriva dal raggiungimento di risultati che molti ritenevano impossibili.
• Costruire una cultura orientata all'apprendimento e allo sviluppo che permetta ai team di dare il meglio di sé.  
• Fare della revisione regolare delle prestazioni un elemento non negoziabile.
• Sfruttate la tecnologia e i dati per garantire la qualità delle valutazioni delle prestazioni. Uno studio di Deloitte mostra che le organizzazioni che hanno successo nel pay-for-performance hanno una probabilità 3,4 volte maggiore di tenere traccia dei dati relativi alle prestazioni.
• Stabilire meccanismi di comunicazione, coaching e feedback trasparenti, efficaci e tempestivi.
• Programmi di riconoscimento Bake-in che riconoscono i risultati ottenuti in modo rapido, adeguato e "pubblico".
• Mantenere il modello flessibile ed estensibile per adattarlo alle variazioni degli ambienti esterni e interni.
• Creare flussi di lavoro e modelli sostenibili per un successo a lungo termine.