Incitations à la vente : Le comment derrière le quoi derrière le comment

‍Il n'est pas nécessaire de faire des recherches approfondies pour établir le lien entre un programme d'incitation intuitif et une culture de vente qui crée constamment des vedettes tout en produisant un impact incrémentiel (oui, même en temps de crise). Mais si vous le souhaitez, vous pouvez le faire. La grande question est de savoir ce qui entre dans la recette de cette culture. Découvrons-le...

Ouch ! La vente a changé

Aujourd'hui, la vente n'est plus le truc "je peux tout faire" qu'elle était autrefois. Certes, elle reste l'une des carrières les plus gratifiantes et les plus glamour qui soient - une carrière où l'on trace sa propre voie de réussite à force de talent, de dévouement et de travail acharné. En 2021, cependant, l'espace est également très sophistiqué (certains préfèrent utiliser le terme monolithique de "complexe", mais cela ne tient pas compte des glorieuses subtilités qui ont rendu le jeu moins prévisible et plus excitant), implique de démêler plusieurs nouvelles pièces de puzzle et n'implique pas toujours un parcours linéaire de type A à B, comme c'était le cas auparavant.

Les pouvoirs qui façonnent le nouveau plan d'incitation à la vente

Aujourd'hui, les clients sont plus conscients et mieux informés, ce qui fait que les convaincre s'apparente à l'élaboration d'une dissertation ou d'une thèse bien structurée, étape par étape, qui doit valider chaque affirmation par un raisonnement convaincant et des données en temps réel. Le paysage des produits et des services est, en soi, plus complexe aujourd'hui - et exige une certaine profondeur de compréhension et de familiarité de la part de la personne qui en fait l'évangélisation et la promotion. Les acheteurs de la nouvelle ère ont besoin de la ratification des plus hautes autorités, ce qui amène les influenceurs (qui sont des experts en la matière, rien de moins) à entrer en scène de manière non équivoque. Enfin, les cycles d'achat sont beaucoup plus longs, ce qui rend les prévisions et la planification des objectifs beaucoup plus difficiles qu'auparavant.

Les organisations agiles sont attentives à ces perturbations depuis un certain temps déjà et ont adapté (ou créé dans leur jardin) des modèles et des feuilles de route pour y faire face. Parmi les réponses les plus courantes, on peut citer (A) l'adoption d'un cycle de vente multipartite (approche basée sur l'équipe), (B) l'intégration des canaux numériques et en ligne, et (C) la création d'un espace dans la boucle pour les personnes d'influence et les experts.

Décoder le changement en recodant les incitations

"On a constaté que des révisions judicieuses des modèles de rémunération avaient un impact 50 % plus important sur les ventes que des changements dans les investissements publicitaires". McKinsey

Il est impératif pour les entreprises de décoder le scénario de transformation rapide des ventes pour survivre et réussir (en particulier en période de crise comme celle que nous traversons actuellement). L'un des moyens d'y parvenir est de revoir le jeu des incitations. C'est la partie qui est souvent négligée, mais pas par les acteurs les plus intelligents. La création de modèles d'incitation intuitifs entièrement nouveaux (c'est-à-dire la combinaison de salaires, de commissions, de quotas et de primes de manière créative) qui permettent de tirer le meilleur des membres de l'équipe, l'innovation de modèles de comportement qui favorisent la réussite sur un "nouveau terrain de jeu" et le maintien d'une motivation optimale de l'équipe peuvent être le facteur X qui stimule la croissance dans un contexte d'incertitude et d'ambiguïté et qui aide les dirigeants à rester à la pointe du changement. En essayant différentes permutations et combinaisons des nombreuses variables (mode de test A/B, pour emprunter un terme au marketing numérique) qui entrent dans la composition d'un plan de rémunération et d'incitation intelligent, les entreprises peuvent à la fois mieux décoder la nature de la nouvelle réalité ET y répondre de manière appropriée pour consolider leur avantage concurrentiel.

L'incitation : La plus ancienne stratégie au monde

Historiquement, l'humanité a travaillé pour l'incitation. Si l'on s'en tient à la définition la plus large, nous avons également vécu grâce à elle. Qu'il s'agisse de pulsions et de passions internes (motivation intrinsèque) ou de désirs et de souhaits ancrés dans les mœurs sociales (motivation extrinsèque). Nos motivations définissent qui nous sommes, les passe-temps que nous entretenons, les compétences que nous pratiquons, les vocations que nous choisissons et les compensations que nous désirons. Il n'est donc pas surprenant que le rôle de l'incitation sur le lieu de travail ait toujours été primordial, que ce soit pour tirer le meilleur des équipes, maintenir le moral à un niveau élevé, réduire le taux d'attrition et attirer les meilleurs talents (construire la marque de l'employeur), cimenter les relations et veiller à ce que l'entreprise garde toujours une longueur d'avance sur la concurrence et sur la courbe de croissance.

L'impact des incitations, des récompenses et de la reconnaissance - qui se présentent sous différentes formes - est bien documenté.

• Les entreprises du monde entier dépensent 46 milliards de dollars pour des programmes de reconnaissance des employés.
• Une étude du groupe Aberdeen confirme que plus de 50 % des entreprises les plus performantes voient leurs bénéfices augmenter grâce à l'utilisation de SPIF (Sales Performance Incentive Funds).
• 85% des salariés estiment que la direction doit reconnaître le travail bien fait chaque fois que cela se produit.
• 83% des organisations souffrent d'un manque de reconnaissance de la part de leurs employés.
• 69 % des salariés déclarent que le fait de disposer d'un plus large éventail d'avantages sociaux renforcerait leur fidélité à leur employeur.
• 82,39 % des salariés déclarent qu'un manque de progression influencerait leur décision de quitter leur emploi.
• Employees confess that the three most contributing factors to quitting their jobs are a lack of career advancement opportunities, low pay, and the absence of a salary pay raise.

Il est temps de redéfinir votre structure d'incitation à la vente et votre cadre de récompense de manière audacieuse.

1. Redistribuer le gâteau

Une nouvelle génération de consommateurs "bien connectés" signifie que l'entonnoir de vente doit désormais présenter plus d'un personnage, chacun apportant un nouvel argument (en rapport avec ses domaines de compétence) pour dissiper les préjugés, répondre aux préoccupations et faire basculer la perception d'un nouvel angle. Ainsi, même si les spécialistes de la vente "traditionnels" et les représentants de première ligne continueront d'être les fers de lance de l'expérience de vente et d'avoir le plus grand impact sur l'obtention de comptes et la fidélisation des clients, la gloire ne leur reviendra pas à eux seuls. Les architectes de solutions, les consultants techniques, les spécialistes de domaines, les concepteurs UX (expérience utilisateur), les chefs de produits et le service d'assistance à la clientèle peuvent tous avoir un rôle critique (à des degrés divers) lorsqu'il s'agit de faire basculer les décisions des clients à des moments stratégiques du parcours d'acquisition.

Il est donc évident qu'il est nécessaire d'encourager et de récompenser les nouveaux venus. Bien entendu, l'astuce consiste à éviter que les "rockstars" et les membres principaux du département des ventes ne se sentent aliénés ou menacés de quelque manière que ce soit par le changement. Ainsi, alors que les ventes de base doivent continuer à être rémunérées selon le cadre incitatif classique (commissions et quotas), les organisations ont désormais la "permission" (le mandat exprès, si vous voulez) de faire preuve de créativité en concevant les formats de rémunération pour l'autre groupe d'acteurs qui entrent dans la boucle en tant que conseillers et dont on peut dire qu'ils ont une incidence moins directe sur le chiffre d'affaires. Il pourrait s'agir d'un plan de primes flexible qui tiendrait compte de plusieurs éléments tels que le volume et le temps d'implication dans le processus de vente, le retour d'information de la première ligne sur l'impact sur les résultats, la performance globale de l'équipe, etc.

2. Partager le pudding

Les ventes étant devenues une expertise multidisciplinaire en raison de la complexité de la valeur du produit/service et des cycles d'achat prolongés/superposés, il y a souvent plus d'un membre responsable de la conclusion d'une affaire donnée. Cela vaut même si l'on ne fait pas appel aux consultants techniques et consultatifs dont nous avons parlé dans la section précédente. La tâche des dirigeants consiste à définir des rites d'engagement clairs et des processus de gouvernance qui garantissent l'équité. Cela permet d'éliminer les conflits concernant l'affectation des membres de l'équipe à certains comptes et à certaines affaires, le jugement/l'évaluation des performances (par rapport aux résultats) et la résolution des différends concernant la contribution d'un individu.

3. La fête, avant la fête

Étant donné que les cycles de vente sont de plus en plus longs et que les affaires prennent plus de temps à être conclues, les dirigeants doivent trouver des moyens de maintenir l'intérêt, la concentration et le moral de leurs équipes. Dans ce contexte, il est logique de partager un avant-goût du buffet avant que le festin ne commence officiellement. En d'autres termes, il s'agit de distribuer des incitations et des récompenses avant la clôture de la vente. Il y a trois façons de procéder :

(A) Distribuer des incitations à mi-parcours en fonction des progrès réalisés, tout en réservant la part du lion pour la fin. Cela présente le double avantage de maintenir l'élan grâce à des amuse-gueules agréables sans miner l'importance de la concentration, de la ténacité et de la patience, qui continuent à jouer un rôle dans l'élaboration de la fin du jeu.

(B) Mélanger le portefeuille de chaque vendeur avec une salade judicieuse de contrats et de comptes avec des boucles de vente rapides ET de longue durée. Ainsi, le pain et le beurre continueront d'arriver tandis que les équipes resteront à l'écoute du grand prix qui se trouve au bout du tunnel.

(C) Constituer des équipes entièrement distinctes/séparées de spécialistes des cycles courts et des cycles longs, les premiers bénéficiant d'un salaire de base suffisamment substantiel pour soutenir l'élan sur une période sans commissions, tout en restant suffisamment attractif pour récompenser une fermeture durement gagnée.

Une telle matrice hybride et souple d'incitations et de récompenses peut présenter de multiples avantages. Non seulement elle maintient le moral des travailleurs, mais elle leur apporte (A) la sécurité psychologique (de l'emploi) dont nous avons tous besoin pour donner le meilleur de nous-mêmes chaque jour, ET (B) la possibilité de se développer latéralement en s'essayant occasionnellement à "l'autre" panier de contrats (cycle long ou court, selon le cas) pour lequel ils n'ont pas les compétences naturelles.

4. Ne volez pas leur fromage

L'avènement des canaux numériques - bien qu'il soit une aubaine pour le marketing - n'est pas toujours le meilleur ami des ventes. La raison n'est pas difficile à comprendre. Le vendeur fait souvent des efforts considérables au sommet de l'entonnoir d'acquisition - qu'il s'agisse d'organiser une présentation ou un webinaire, de faire une démonstration en ligne ou de conseiller utilement un client potentiel un nombre incalculable de fois avant qu'il ne s'assouplisse - avant de voir le compte aspiré dans un écosystème numérique soigneusement mis en place par le service marketing. C'est un peu comme si l'on disait sèchement "Merci, mon pote ; je m'en occupe maintenant" après que le guerrier de première ligne a risqué sa vie et son corps pour arracher le trésor d'un repaire de pirates. Tout cela est involontaire, bien sûr, mais le vendeur peut, à juste titre, éprouver un sentiment d'impuissance lorsque cela se produit.

Pour éviter une telle négativité - qui peut saper l'efficacité et saboter le système - et, plus important encore, pour rendre à César ce qui lui revient, les dirigeants doivent trouver un moyen d'étudier et de mesurer avec précision l'implication totale et l'influence cumulée des ventes à chaque point de l'entonnoir (numérique ou autre) - et récompenser de manière et par des moyens proportionnels à la contribution.

5. Les faire cuire

Co-créer l'expérience. Laissez les membres de votre équipe de vente concevoir le parcours, depuis le choix du portefeuille d'affaires jusqu'à la définition de l'objectif, en passant par l'élaboration du calendrier et, bien sûr, la suggestion de l'incitation. Tant que l'objectif général de l'entreprise (et, à un niveau plus micro, les objectifs trimestriels) est atteint, permettre aux équipes de créer leur propre cycle peut être une glorieuse formule gagnant-gagnant pour toutes les parties concernées. Lorsque le bénéficiaire conçoit sa propre récompense, le domaine autrement délicat de la motivation est pris en charge de la manière la plus authentique possible. L'organisation est assurée d'une performance optimale.

6. Ajouter du sel selon les goûts (un seul goût ne convient pas à tous)

La force de vente d'une organisation comprend généralement trois niveaux de travailleurs : Les " rockstars ", les " middle " et les " laggards ". Chaque groupe apporte son lot de motivations (qu'elles soient externes ou internes) et doit être traité différemment des autres.

Les "rockstars" détestent qu'on leur mette des bâtons dans les roues (surtout lorsqu'ils sont "en forme") et peuvent perdre leur enthousiasme si les primes sont plafonnées lorsque les objectifs sont atteints (une pratique courante) ; il est donc préférable de laisser les coudées franches à vos cadres supérieurs. Bien que cela puisse entraîner une pression supplémentaire sur les caisses (la raison pour laquelle le département des finances sera le premier à s'opposer à cette mesure), le butin généré sera plus que compensé.

Et le milieu ? Il s'agit d'une couche où l'on retrouve les guerriers de votre pain et de votre beurre, c'est-à-dire les employés stables et sans problèmes sur lesquels vous pouvez compter pour ramener le bacon à la maison chaque jour. Statistiquement, cette "terre du milieu" de votre organisation est la plus réceptive aux incitations (plus elles sont échelonnées/granulaires, mieux c'est) et aux possibilités d'amélioration et de perfectionnement. Cependant, si vous les réunissez dans le même groupe que les rockstars, ils risquent de se sentir dépaysés et de se déconnecter. Veillez donc à les respecter pour ce qu'ils sont et à leur proposer un plan sur mesure, "à leur niveau".

Il y a ensuite les retardataires - une équipe hétéroclite de vétérans complaisants, de talents démotivés et de nouveaux venus - qui peuvent encore s'améliorer s'ils bénéficient d'une incitation, d'un coaching et, oui, même d'une pression sociale/par les pairs à intervalles réguliers (un exemple de ce dernier point est le partage du classement des performances chaque semaine, qui non seulement stimule leur ego, mais aide aussi leurs pairs à leur prodiguer des conseils et un soutien bien intentionnés). La gamification - un outil qui a fait ses preuves et qui alimente une saine compétition pour maintenir vos forces de vente au sommet de leur puissance - peut être efficace à tous les niveaux lorsqu'elle est maniée avec tact.

7. L'argent liquide, c'est bien, mais l'argent gentil, c'est encore plus délicieux

Explorez la magie des formes non monétaires de rémunération et d'incitation. Une fois de temps en temps, une récompense non monétaire peut être chaleureuse, personnelle et mémorable, et contribuer à communiquer des émotions que l'argent ne peut pas transmettre. D'une part, elle est plus visible et constitue un puissant rappel de la réussite tout au long de l'année, ce qui en fait un trophée idéal pour le manteau de la cheminée et un excellent outil de gestion de l'ego. Deuxièmement, une récompense non monétaire bien étudiée pour correspondre à la personnalité et à la liste de souhaits du destinataire montre sans ambiguïté que l'équipe s'est démenée pour trouver le cadeau idéal. Par extension, l'estime et le respect qu'elle porte au gagnant. Enfin, une compensation non monétaire - comme, par exemple, un ordinateur portable ou un service de table - conserve son caractère tangible et son utilité plus longtemps dans le cycle de vie d'une personne et peut constituer un cadeau plus "efficace" que de l'argent.

Les dernières solutions numériques dans le domaine de la motivation et de la performance vous permettent de tirer le meilleur parti de cette opportunité grâce à toute une série d'options de récompenses non monétaires qui englobent des produits, des expériences, des bons, des services publics, des luxes, des plaisirs, des accessoires, de la monnaie de marque, des cadeaux et bien d'autres choses encore - qui peuvent tous être associés de manière transparente à la performance et envoyés instantanément au candidat qui le mérite. Ce dernier point est essentiel, car une incitation retardée équivaut à une incitation refusée. Passez au numérique avec les incitations en faisant suivre la saga des tripes par le moment de gloire, sans perdre de temps ni briser le rythme de la victoire.

L'emballage, avant de rouler

La clé de la réussite de votre tout nouveau programme d'incitation à la vente consiste à classer les capacités de vos employés dans différents paniers et à utiliser des techniques différentes pour chaque personne.

L'autre point important à garder à l'esprit est que le changement n'a pas besoin d'être déclenché à l'échelle de l'organisation en une seule fois. Pivotez la transition patiemment avec des "mini-pilotes" et des "versions bêta" autour d'un seul groupe à la fois - qu'il s'agisse de vos Rockstars, de vos Middles ou de vos Laggards.

Les organisations doivent également faire preuve d'agilité pour tirer parti de la puissance de la technologie, du numérique et de l'analyse afin de fonder chaque décision - qu'il s'agisse de la demande du marché, des projections de vente ou de l'appétit et de la capacité de l'équipe à tenir ses promesses - sur des données concrètes et en temps réel, et non sur une simple intuition (même si l'intuition des dirigeants chevronnés doit continuer à jouer un rôle important dans la prise de décision à tous les niveaux). Les données apportent la nuance, la clarté et la visibilité dont même le programme d'incitation et de récompense le plus innovant a besoin pour fonctionner au maximum de son potentiel.

De leur côté, les récompenses - lorsqu'elles sont accordées - doivent (A) être proportionnelles à la réussite, (B) correspondre à la personnalité et à la liste de souhaits de l'auteur de la réussite, et (C) être partagées instantanément (dans le monde actuel de la "gratification instantanée", une tape sur l'épaule qui est retardée est en quelque sorte une tape sur l'épaule qui est refusée).

Enfin, il ne faut jamais oublier qu'il existe des incitants autres que monétaires et non monétaires. Par exemple, les sentiments d'"attachement" et d'"appartenance" à la culture de l'entreprise, la satisfaction d'un rôle qui "fait mouche" en ajoutant un riche glaçage de "sens" et de "signification" à la routine quotidienne, et les pairs/patrons avec lesquels on peut boire quelques pintes après le travail (sans être jugé) sont des aimants invisibles mais puissants qui peuvent souvent l'emporter sur l'impact d'un régime de rémunération plus manifeste. Les dirigeants qui le reconnaissent et le mettent en œuvre finissent souvent par atteindre des sommets qu'une stratégie d'incitation linéaire ne pourrait jamais leur permettre d'atteindre.

Ne pensez pas seulement à l'incitation à la vente... Repensez-la.

Étant donné que nous vivons dans un monde uber-VUCA où le comportement des clients ne cessera de changer et où les perturbations technologiques resteront une constante, le secteur des ventes devra continuer à se réinventer. Et le moyen le plus sûr d'y parvenir est de continuer à envisager les avantages et les incitations de manière audacieuse, nouvelle et passionnante. Ce faisant, il ne faut pas oublier que les carottes ne doivent pas être conçues de manière isolée. La culture de l'organisation, la personnalité unique de l'employé (qui peut être un mélange de motivation intrinsèque et extrinsèque) et le grand "POURQUOI" de l'organisation (la grande mission ou raison d'être de l'entreprise) doivent constituer la base solide d'un programme d'encouragement satisfaisant et axé sur les objectifs, qui non seulement rapproche l'organisation de son but, mais la lie également à son capital le plus important : les personnes.

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• Les aligner sur les objectifs généraux de l'organisation.
• Stimulez leur capacité à gagner de l'argent en les guidant dans leurs habitudes de réussite et en définissant des comportements incitatifs.
• INSPIREZ-les et donnez-leur les moyens de briller grâce à des encouragements en temps réel, à un coaching basé sur des données et à une évaluation et des récompenses équitables.
• Les inciter à s'engager dans une compétition saine par le biais de la gamification.
• Gagnez leur confiance en partageant une visibilité totale des performances.
• HONORER leur impact par des récompenses et des incitations à la hauteur de l'effort fourni, adaptées à la personnalité et délivrées instantanément.