Réintégrer le "milieu oublié" dans le jeu grâce à la gamification

Vous ne pouvez probablement plus pousser vos rockstars. S'il y avait de la place pour un trophée de plus sur leur cheminée/curriculum vitae, ils n'attendraient pas que vous leur donniez un coup de pouce. Ce sont des fonceurs, vous vous souvenez ? Ils seraient allés les chercher tout de suite.

Non, les retardataires ne vont pas non plus s'éveiller à la vie tout d'un coup. Pour diverses raisons, en partie génétiques et en partie "environnementales", ils s'efforcent encore de comprendre l'univers et la place qu'ils y occupent.

Il nous reste donc l'enfant du milieu.

Largement décrits comme une tribu au départ très prometteuse, mais qui a perdu le fil en cours de route, les hommes du milieu luttent chaque jour contre la négligence et l'apathie. C'est un peu l'archétype de l'enfant du milieu, qui grandit dans l'ombre des aînés qui attirent toute l'attention et des jeunes qui s'accaparent tout le butin. Il ne faut cependant pas les plaindre, car ce sont les dirigeants qui en pâtissent. Productifs (ils n'auraient pas gravi les échelons s'ils ne l'étaient pas), responsables (ils ont souvent les charges de travail les plus lourdes et continuent pourtant à les assumer sans rechigner) et porteurs d'un potentiel inépuisable (talent ou expérience, ils possèdent l'un et l'autre), les cadres intermédiaires représentent le capital le plus sous-utilisé de l'entreprise. Ils sont la preuve que, parfois, l'or que nous poursuivons se trouve juste sous notre nez.

Que dit la recherche sur le fait d'être le milieu crémeux du sandwich Oreo ?

En 1964, Alfred Adler a attiré pour la première fois l'attention du monde sur l'importance de l'ordre de naissance dans le développement de la personnalité. Il y explique que les "enfants du milieu" (comme il les appelle) peuvent se sentir dépassés par la dynamique de la fratrie, ce qui entraîne des sentiments de désillusion, de solitude et même d'amertume. Cette émotion peut se prolonger à l'âge adulte et les personnes "prises au milieu" peuvent finir par avoir une relation "distante" avec leurs parents. Remplacez cette "distance" par un sentiment de détachement de la culture du lieu de travail, le fait d'être "submergé" par le rituel quotidien d'être éclipsé par les rockstars et ignoré par les dirigeants, la "solitude et le ressentiment" par une courbe de carrière plus plate qu'un pneu crevé, et vous obtenez un grand nombre de "middlers" qui sont capables de beaucoup plus, mais qui sont incapables de repousser les limites.

L'histoire, pour sa part, est certainement en faveur de ces derniers. Plongez dans l'histoire et voici ce que vous trouverez :

• 52 % des présidents des États-Unis ont été de taille moyenne : Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Zachary Taylor, Woodrow Wilson, James Monroe, Herbert Hoover et même Donald Trump, pour n'en citer que quelques-uns.
• Les visionnaires qui ont ouvert la voie ont été des personnes de taille moyenne - Martin Luther King Jr, Nelson Mandela, Walt Disney, Warren Buffett, Bill Gates, Mark Zuckerberg et même Charles Darwin.
• Même dans les domaines du sport, des arts et de la littérature, les "middlers" ont laissé une trace indélébile : Michael Jordan, Peyton Manning, Michael Jackson, Madonna, Ernest Hemingway et Mark Twain.

Quelle est la corrélation ?

• Selon la science, les enfants du milieu sont généralement très doués pour tirer profit de la "main injuste" qui leur a été tendue. Cela signifie qu'ils deviennent plus sensibles et empathiques, farouchement indépendants, tout en étant d'excellents joueurs d'équipe.
• Habitués à ne pas avoir la priorité, ils sont capables de voir l'autre côté de la médaille, de maîtriser leur ego, de juger les réactions et les émotions avec plus de précision et de faire preuve de patience. Les "middlers" se révèlent généralement être des négociateurs très habiles et des analystes des relations humaines - un trait de caractère rare et un excellent atout pour toute entreprise.
• Le fait d'être coincé dans l'étroit canal de Suez, entre le haut et le bas, oblige les intermédiaires à devenir des experts dans la recherche de "chemins de fuite". Ils acquièrent ainsi un talent naturel pour prendre des risques (réfléchis) et trouver des solutions qui sortent des sentiers battus (c'est-à-dire en pensant latéralement).

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3 raisons pour lesquelles votre armée intermédiaire peut être le moteur du changement pour vos résultats :

• Les personnes en milieu de carrière disposent de vastes réservoirs - inexploités - d'idées et de capacités entrepreneuriales, qui peuvent créer une valeur perturbatrice pour l'organisation.
• Leurs capacités exceptionnelles à collaborer, à créer des réseaux interdépartementaux et à relier les silos peuvent débloquer des synergies inexplorées pour l'organisation et lui conférer un avantage concurrentiel unique.
• Ils ont de grandes compétences en matière de relations humaines et de culture, ce qui fait des cadres intermédiaires d'excellents gestionnaires des tensions, des canaux de relations bien huilés et des niveaux optimaux de moral dans l'ensemble de l'organisation.

Deux raisons possibles pour lesquelles vous n'obtenez pas plus de votre milieu

En dépit de tant d'atouts, pourquoi les entreprises s'efforcent-elles de se mettre au niveau des maîtres qui se trouvent au milieu d'elles ? Pourquoi les intermédiaires continuent-ils à languir dans l'angle mort des stratégies des conseils d'administration et des politiques du personnel ?

Un : Le jeu d'équilibre de Jekyll et Hyde (C'est un jeu difficile)

Les cadres intermédiaires ont une relation compliquée avec les relations. Sont-ils les subordonnés de leur supérieur hiérarchique ? Ou des supérieurs hiérarchiques de leurs subordonnés ? Oui, les deux peuvent figurer au menu de la description de poste, mais quel est leur rôle principal ? Lorsqu'un homme ou une femme du milieu comprend l'énigme, il est généralement trop tard : il/elle a rejoint la ligue hébétée et désensibilisée des "Non-Plaisants Permanents". Pour citer un article de la HBR, "en vertu de leur position structurelle, les cadres intermédiaires sont à la fois les "victimes et les vecteurs du changement".

Deux : l'impuissance (à défaut d'une équipe plus précise)

Inutile de le cacher. Même si la plupart des personnes qui occupent l'échelon intermédiaire sont brillantes dans leur rôle et leurs compétences spécifiques, il y a de fortes chances qu'un poste d'encadrement intermédiaire leur ait été attribué dans le cadre de la boucle de promotion standard et/ou de la structure d'incitation. Toutefois, le management est un art, un métier et une science très spécialisés qui doivent être maîtrisés au fil de la formation et du temps. L'encadrement intermédiaire l'est encore plus. Voici quelques-unes des questions que l'on doit continuellement se poser dans ce rôle :

• Comment vendre la vision de la direction générale à une équipe dont les personnalités et les tendances sont très diverses ?
• Comment définir les attentes et motiver les jeunes, surtout si vous êtes du genre introverti ?
• Comment évaluer les performances de ceux qui sont dans l'entreprise depuis bien plus longtemps (et qui ont donc connu les affres d'un voyage que vous ne pouvez pas imaginer) ?
• Comment comprenez-vous l'esprit de la génération Z ?

Renny Bloch, expert en développement du leadership, décrit le dilemme du milieu avec ses propres mots : "De nombreux managers n'ont jamais reçu les outils ou la formation nécessaires pour gérer. Souvent, ils ne disposent pas de toutes les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées. Ou, dans certains cas, ils ne sont jamais informés des raisons pour lesquelles une décision a été prise par la direction. En particulier, ils ont du mal à maîtriser les compétences non techniques : donner du feed-back, définir les attentes, développer leur équipe et gérer les conflits."

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Faites ressortir le leader qui sommeille en vous grâce à la puissance des tableaux de bord

C'est officiel. Rien ne fait mieux ressortir l'artiste qui est en nous que la compétition, et les cadres intermédiaires ne font pas exception à la règle. Les tableaux de classement sont une pratique ancienne et populaire, issue de l'univers des jeux vidéo, qui permet de suivre la progression relative des participants à un jeu, conçu en fonction des exigences et des tâches du poste, sur une échelle commune.

Les responsables des ventes et des ressources humaines ont toujours connu le pouvoir des tableaux de bord et se sont régulièrement tournés vers les "techniques de gamification" pour tirer parti de leur impact. Cependant, tous n'ont pas connu le même succès. La raison ? Aussi cool et amusante qu'elle puisse paraître, la gamification n'est pas facile. Certainement pas si vous l'appliquez à un état d'esprit aussi complexe et opaque que celui de vos travailleurs intermédiaires.

Ce truc, c'est la personnalisation. L'uniformisation des critères est, à l'inverse, le moyen le plus sûr de démotiver les joueurs. N'oubliez pas que la raison pour laquelle ils décident de participer à un concours de gamification des ventes est la montée d'adrénaline, avec un soupçon d'amusement. C'est une pause rafraîchissante par rapport à la routine quotidienne. La dernière chose que vous voulez faire est donc de les replonger dans une course banale et déshumanisée. Et pourtant, vous devez vous assurer que le paramètre fondamental - concevoir l'expérience en fonction des principaux indicateurs de performance de leur travail - est respecté. Comment concilier les deux ?

Avantages de la gamification et des tableaux de bord

La gamification peut combler les lacunes de votre modèle d'engagement des cadres intermédiaires avec une précision chirurgicale. Voici trois points importants à retenir :

• Visibilité: La progression du tableau de bord vous donne une visibilité sur l'état d'esprit et les compétences des participants, ce qui vous permet de corriger le tir.
• Comportement: Les jeux-concours vous permettent d'encourager et d'accompagner les comportements de réussite en temps réel, de combler les écarts entre les objectifs et les résultats en cours de route, et d'accélérer considérablement les résultats.
• Engagement: Choisissez des phases ou des étapes spéciales du jeu pour apprécier l'effort, reconnaître l'intention et récompenser la réussite, et créez ainsi des liens significatifs et productifs avec vos "joueurs intermédiaires".

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