Enséñame el dinero

La remuneración por rendimiento -un simple acto de dar y recibir- puede ser la fórmula de crecimiento más poderosa de la empresa. Pero no es perfecta. Echemos un vistazo.    

Todos los trabajadores del mundo creen que cobran menos de lo que merecen. Todos los jefes del mundo creen que están pagando más de lo que corresponde. Nadie está contento, pero la remuneración en función del rendimiento -también conocida como remuneración en función del rendimiento- ofrece una forma de hacer a todo el mundo un poco más feliz. Es un modelo de compensación que eleva la autoestima y la satisfacción laboral de los trabajadores, al tiempo que da a los jefes lo que anhelan: Un mayor rendimiento de sus inversiones humanas.

Por supuesto, no siempre es tan sencillo. La investigación ha demostrado que, cuando se trata de dinero, el comportamiento de los empleados no siempre sigue un camino racional. La motivación en el trabajo es una función compleja de varios factores como el contexto, la percepción de la justicia, la comparación social, la relación con el jefe, la imagen de uno mismo y los desencadenantes intrínsecos de la motivación. Sin embargo, que la retribución tiene un efecto generalmente positivo en el rendimiento también está bastante bien documentado en la investigación, sobre todo en el sector privado.

¿Qué es la remuneración por rendimiento?

El pago de incentivos, o pago por rendimiento, se ha considerado históricamente una de las herramientas más potentes de que disponen los dirigentes y las empresas para motivar a sus trabajadores. Un pago a cambio de un servicio, trabajo o rendimiento es un concepto fácilmente comprensible y bien aceptado en casi todas las sociedades. Se trata de un modelo de compensación que traza un camino sencillo entre el trabajo duro, la contribución demostrada y los logros mensurables, por un lado, y el reconocimiento monetario, por otro. La remuneración en función del rendimiento establece una fuerte línea de visión entre la acción y la recompensa y fija directrices para los comportamientos que deben dar lugar a un aumento de la remuneración.

Lo desigual no siempre es injusto

Una retribución desigual -la esencia de cualquier mecanismo de recompensa- puede ser justa. Sobre todo cuando lo contrario puede significar decir a los empleados que está bien seguir ofreciendo un rendimiento mediocre y desmoralizar a los que más rinden con la señal de que sus méritos y esfuerzos no serán reconocidos ni recompensados. 

Arraigada en la investigación

Los estudios empíricos han demostrado que la remuneración por rendimiento es más eficaz cuando el trabajo es controlable, repetitivo, requiere una baja carga cognitiva, es inmune a la comparación social y fácilmente atribuible. He aquí lo que dicen algunas famosas teorías sobre el tema.

Teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas indica una probabilidad de aumento de la motivación y de los resultados de rendimiento deseados cuando los empleados...

• Tener una idea clara de las oportunidades salariales que conlleva el puesto, junto con las restricciones y los retos que implica, en el contexto de la organización.
• Están emocionalmente alineados tanto con la cantidad como con el significado de la actividad.
• Confían en cumplir con éxito las expectativas.

Teoría de la fijación de objetivos

La teoría de la fijación de objetivos también hace hincapié en el aspecto "factible". Además, hace hincapié en un nivel de dificultad que no sea demasiado severo, un ecosistema de apoyo, una retroalimentación adecuada y aumentos de sueldo significativos.

Teoría de la agencia

La teoría de la agencia nos dice que las organizaciones suelen tener un conocimiento menos que perfecto de los niveles reales de competencias y esfuerzos de sus empleados. Por tanto, los líderes cierran la brecha incentivando a los trabajadores con una remuneración basada en el rendimiento. Y funciona.

Los trabajadores responden mejorando en las habilidades que les ayudan a ganar más y también dedicando más tiempo a las tareas pertinentes. Esto ayuda a las empresas a maximizar los beneficios impulsando un rendimiento superior y minimizando al mismo tiempo el comportamiento laboral contraproducente.

Tipos de planes de remuneración por resultados

A continuación se indican los tipos de planes de pago por resultados.

Come lo que mates: plan de incentivos individuales

Un plan de incentivos individuales permite a los trabajadores obtener recompensas económicas directa y rápidamente a cambio de sus esfuerzos y contribuciones a los objetivos de la empresa. Esto contrasta con un cambio más permanente y duradero en la retribución, como un ascenso.

Un plan de incentivos individuales engloba tarifas a destajo, planes de comisiones, primas discrecionales, primas no discrecionales y especiales, participación en beneficios, opciones sobre acciones y otros. Cada uno de ellos es una forma probada de deleitar, motivar e incentivar el comportamiento de éxito en las bases de la organización. Las recompensas únicas son una forma común del plan de incentivos individuales.

Históricamente, existen más datos de investigación sobre este tipo de marco de incentivos individuales que sobre cualquier otro modelo de remuneración por rendimiento. Esto se debe a que, en este modelo, las tareas tienden a estar más directamente bajo el control del individuo, lo que hace que parezcan más factibles y que los objetivos parezcan más alcanzables.

El Plan de Incentivos Individuales conlleva objetivos y expectativas inequívocos y bien definidos, ofrece pagos relativamente mayores y es menos probable que los parámetros de rendimiento se vean distorsionados por compañeros, equipos o miembros del grupo.

Todo esto hace que el plan de incentivos individuales sea muy popular entre los trabajadores de todos los niveles y funciones, y un personaje central en la narrativa global sobre recompensas y motivación.  

También es extremadamente poderoso. La mayoría de las investigaciones apuntan a una correlación positiva entre el plan de incentivos individuales y los resultados de la organización. Un estudio de Cornell descubrió que, mientras que un aumento del 1% en el salario impulsaba el rendimiento en un 2%, una compensación equivalente - esta vez en pago monetario - elevaba el rendimiento hasta en un 20%.

Por otro lado, el Plan de Incentivos individual puede hacer que se descuiden ciertos aspectos de la función que no están cubiertos por el plan, como en el estudio de caso de un bufete de abogados internacional en el que se estaban ignorando tareas como la estrategia y la tutoría en aras de las actividades facturables. La atención prestada a la fidelización puede diluirse ante los esfuerzos por dar prioridad a la captación de nuevos empleados. La percepción de desigualdad a través de la comparación salarial también puede crear diferencias entre los mejores y los peores. También puede ser injusto marginar a las caras invisibles entre bastidores que mantienen en marcha los motores de la empresa pero que pueden no tener un rendimiento espectacular. Un modelo de este tipo puede poner en peligro la dinámica de grupo y aumentar las posibilidades de sabotaje y desgaste en entornos laborales que exigen empatía colaborativa. Por último, los empleados pueden recurrir a jugar con el sistema para conseguir cifras de rendimiento más favorables.

Una mentalidad madura que logre un equilibrio entre el reconocimiento del esfuerzo individual y el del grupo es el camino a seguir en un mundo conectado. Reconocer las contribuciones del equipo también puede ayudar a los líderes a reimaginar la remuneración por rendimiento más allá de la estrecha visión de un juego competitivo de suma cero. El programa Peer Bonus de Google permite a los trabajadores reconocer las contribuciones de sus compañeros nominándolos para una bonificación, lo que estimula la innovación y la sostenibilidad en todo el sistema.

El plan de incentivos individuales se asemeja más a las condiciones de motivación establecidas por la teoría de la fijación de objetivos y la teoría de las expectativas. Sin embargo, también presupone condiciones ideales como la claridad de roles, la transparencia en el lugar de trabajo y entornos económicos estables que no siempre describen los escenarios laborales reales.   

Saborea lo que matas: Planes de retribución por méritos

Se trata de un plan de retribución por rendimiento que se utiliza principalmente para funciones directivas y profesionales de naturaleza compleja que suelen encontrarse en organizaciones más grandes y matriciales. En el modelo de retribución por méritos, el aumento salarial se realiza en función del rendimiento, el puesto y el potencial del trabajador, a menudo comparado con puntos de referencia predefinidos. El aumento salarial, las primas anuales y no discrecionales, las primas por finalización de proyecto, las estructuras escalonadas de incentivos, las opciones sobre acciones y la participación en los beneficios son algunos ejemplos habituales del plan de retribución por méritos.

Los planes de compensación por méritos dan prioridad a las contribuciones constantes y recompensan el rendimiento sostenido a largo plazo, en lugar de los logros a corto plazo.

A diferencia de los planes de incentivos individuales, que se basan exclusivamente en los resultados, aquí las evaluaciones se diseñan en torno a objetivos organizativos más amplios. Suelen ser holísticas y de definición amplia, y tienen en cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos del rendimiento. Con su amplio alcance, el plan de retribución por méritos aborda consideraciones matizadas como el autodesarrollo, los proyectos impulsados por objetivos y una mayor responsabilidad, que no se espera que un plan de incentivos individuales tenga en cuenta.

Y aunque el importe real de la compensación monetaria en el plan de retribución por méritos puede ser menor que en el plan de incentivos individuales, se añade al salario base (algo que no ocurre, por ejemplo, con una comisión), lo que le confiere un carácter acumulativo y permanente; una recompensa lucrativa, bien merecida y a largo plazo.

Al igual que el plan de incentivos individuales, el modelo de remuneración por méritos no es perfecto. La otra cara de la moneda son los objetivos y métricas, que son menos específicos y más subjetivos por naturaleza. Esto hace que estén abiertos a la interpretación y al abuso, lo que puede causar inexactitud en la atribución e insatisfacción entre los trabajadores. Las remuneraciones más bajas pueden diluir la motivación y el rendimiento. Un formato híbrido -que combine las ventajas motivacionales del plan de incentivos individuales con la fiabilidad previsible del plan de retribución por méritos- puede colmar las lagunas.

Comparte lo que matas: Planes de incentivos colectivos

Los planes de incentivos de grupo -como el reparto de ganancias y beneficios, habituales en la industria manufacturera y entornos similares- están diseñados para aprovechar estratégicamente las sinergias agregadas del trabajo en equipo hacia la consecución de objetivos compartidos. Se formulan para dar cabida a la complejidad de las funciones laborales interdependientes y colaborativas.

Los planes de grupo no suelen estar vinculados a los salarios base. Un plan de incentivos de grupo bien diseñado ofrecerá simultáneamente objetivos inequívocos, vínculos claros entre la remuneración y los resultados y paquetes salariales no insignificantes. El gigante de la banca de inversión Goldman Sachs es famoso por sus generosas primas de fin de año, vinculadas a la rentabilidad global de la empresa y al rendimiento de los empleados.

Los estudios a tribuyen varios beneficios a los planes de incentivos de grupo, concretamente cuando los miembros del grupo tienen visibilidad sobre los índices de la empresa, como los ingresos y los beneficios. Algunos de ellos son la mejora de las relaciones entre empresarios y empleados, el aumento de la cooperación, una mayor innovación, un mayor aprecio (y compromiso) con los objetivos de la organización, la reducción de los costes de la comparación social, una mayor aceptación del cambio y la mejora de la productividad.

No es de extrañar que las organizaciones con mejores resultados en la remuneración por rendimiento sean 6 veces más propensas a recopilar datos sobre el rendimiento general del equipo y mucho menos propensas que sus homólogas con peores resultados a hacer demasiado hincapié en el rendimiento individual.  

Por otro lado, los planes de grupo pueden carecer de claridad a la hora de aislar y cuantificar la productividad de cada miembro individual del grupo. La planificación colaborativa, las evaluaciones maduras y los pagos a prueba de retrasos son algunas de las formas de solucionarlo.

 Planes de retribución híbridos

Para adaptarse a sus necesidades específicas, las empresas más ingeniosas crean modelos híbridos que combinan aspectos de varios modelos de remuneración por rendimiento. Los planes de retribución variable permiten a los empleados de alto rendimiento obtener una compensación adicional por superar hitos muy específicos (como cumplir cuotas de ventas o completar módulos de proyectos) sin comprometer el salario base. El incentivo adicional, sin embargo, suele ser discrecional y ad hoc, y no sostenido ni predecible.

Ventajas de un modelo de remuneración por resultados

• Según un estudio de Gallup, los trabajadores de alto rendimiento necesitan que sus esfuerzos sean valorados y reconocidos, y un sistema de remuneración por rendimiento lo permite.  
• Un formato de retribución basado en el rendimiento no sólo reconoce la capacidad, sino que la eleva. Varios estudios, entre ellos uno realizado en Oxford, demuestran que los trabajadores motivados son más productivos.
• La remuneración por rendimiento ayuda a retener y atraer a los mejores talentos. Según una encuesta de Gallup, los trabajadores que reciben un reconocimiento de alta calidad tienen menos probabilidades de dejar un empleo.
• La remuneración por rendimiento permite a las empresas obtener más beneficios de forma flexible sin perjudicar los resultados finales, ya que el pago se realiza después de los resultados.  
• El pago por rendimiento establece una cultura de mejora proactiva y reduce la microgestión.
• La remuneración por rendimiento alinea estratégicamente a los trabajadores con el propósito de la organización y los objetivos empresariales.

 Contras de un modelo de remuneración por resultados

• Centrarse demasiado en la remuneración monetaria puede hacer que se resientan otros aspectos de la cultura y la empresa.
• Dar demasiada prioridad al rendimiento individual puede conducir a una competencia malsana que erosione la cultura y la cohesión del equipo.
• Los sistemas complejos de evaluación y recompensa pueden hacer que los cálculos sean complejos, incoherentes y sesgados, lo que lleva a una pérdida de transparencia y genera quejas.  
• Depender demasiado de los objetivos y los resultados puede provocar estrés y agotamiento.

Los trabajadores con un rendimiento medio pueden perder el compromiso cuando el reconocimiento se inclina demasiado a favor de los resultados y las cifras. La desilusión con el trabajo también puede aparecer si no se abordan las motivaciones intrínsecas.

Pilares de la remuneración por resultados

• Participación 
• Atribución
• Compensación

Cómo implantar un sistema eficaz de remuneración por rendimiento en su organización

Un dictamen de Deloitte afirma que la remuneración por rendimiento debe ser un subproducto natural de un sólido proceso de gestión de recompensas, y no al revés. He aquí algunos pasos que pueden ayudar a las organizaciones a sentar esas bases.  

• Los modelos de remuneración por rendimiento deben entenderse y aplicarse en el contexto organizativo más amplio para promover los valores que defiende.
• Alinear los puntos fuertes y las capacidades con la función y la recompensa, garantizando la mejor adecuación posible.
• Haz que los planes y objetivos sean sencillos, justos y alcanzables.
• Implicar activamente a los trabajadores en el proceso de fijación de objetivos para cerrar las brechas de alineación.
• Asegúrese de que las tareas sencillas que garantizan una remuneración previsible no den excesiva prioridad a los productos con ganchos financieros prominentes y eclipsen tareas más difíciles que pueden ser fundamentales para la organización a largo plazo.
• Eliminar el conflicto de intereses entre lo que es bueno para el trabajador y lo que es bueno para el cliente, como hizo Morgan Stanley para eliminar la parcialidad de sus ofertas a los clientes.
• Planificar los KPI (indicadores clave de rendimiento) y las métricas para captar y medir con precisión los avances.
• Complemente los KPI con un conjunto holístico de indicadores que incluyan aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación y la adaptación al cambio. Elon Musk -cuyo paquete re tributivo se encuentra entre los más cuantiosos de la historia- es famoso por necesitar grandes objetivos e hitos para generar la dopamina de la sensación de bienestar que acompaña a la consecución de resultados que muchos creían imposibles.
• Crear una cultura impulsada por el aprendizaje y el desarrollo que permita a los equipos dar lo mejor de sí mismos.  
• Haga de la revisión periódica del rendimiento un elemento no negociable.
• Aproveche la tecnología y los datos para garantizar la calidad de las evaluaciones del rendimiento. Un estudio de Deloitte muestra que las organizaciones con éxito en el pago por rendimiento tienen 3,4 veces más probabilidades de hacer un seguimiento de los datos relacionados con el rendimiento.
• Establecer mecanismos de comunicación, orientación y retroalimentación transparentes, eficaces y al momento.
• Programas de reconocimiento que reconozcan los logros de forma rápida, adecuada y "en público".
• Mantenga el modelo flexible y extensible para adaptarse a las variaciones del entorno externo e interno.
• Cree flujos de trabajo y plantillas sostenibles para lograr el éxito a largo plazo.