Montrez-moi l'argent !

La rémunération à la performance - un simple acte de don et de contre-don - pourrait bien être la formule de croissance la plus puissante dans le monde des affaires. Mais elle n'est pas parfaite. Jetons un coup d'œil.    

Tous les travailleurs du monde pensent qu'ils sont payés moins que ce qu'ils méritent. Tous les patrons du monde pensent qu'ils paient plus que ce qu'ils méritent. Personne n'est heureux, mais la rémunération des performances - également connue sous le nom de rémunération liée aux performances - offre un moyen de rendre tout le monde un peu plus heureux. Il s'agit d'un modèle de rémunération qui renforce l'estime de soi et la satisfaction professionnelle des travailleurs, tout en donnant aux patrons ce qu'ils recherchent : un meilleur retour sur leurs investissements humains : un meilleur retour sur leurs investissements humains.

Bien sûr, ce n'est pas toujours aussi simple. La recherche a montré que lorsqu'il s'agit d'argent, le comportement des employés ne suit pas toujours une voie rationnelle. La motivation sur le lieu de travail est une fonction complexe de plusieurs facteurs tels que le contexte, la perception de la justice, la comparaison sociale, la relation avec le patron, l'image de soi et les déclencheurs de motivation intrinsèque. Pourtant, l'effet généralement positif de la rémunération sur les performances est également assez bien documenté par la recherche, en particulier dans le secteur privé.

Qu'est-ce que la rémunération à la performance ?

La rémunération incitative, ou rémunération à la performance, a toujours été considérée comme l'un des outils les plus puissants dont disposent les dirigeants et les entreprises pour motiver leurs travailleurs. Le paiement d'un service, d'un travail ou d'une production est un concept facilement compréhensible et bien accepté dans presque toutes les sociétés. Il s'agit d'un modèle de rémunération qui établit un lien simple entre, d'une part, le travail acharné, la contribution avérée et les résultats mesurables et, d'autre part, la reconnaissance monétaire. La rémunération à la performance établit un lien étroit entre l'action et la récompense et définit des lignes directrices pour les comportements qui sont censés entraîner une augmentation de la rémunération.

L'inégalité n'est pas toujours injuste

Une rémunération inégale - l'essence même de tout mécanisme de récompense - peut être juste. Surtout lorsque l'inverse revient à dire aux employés qu'il est acceptable de continuer à fournir des performances médiocres et à démoraliser les plus performants en leur signalant que leur mérite et leurs efforts ne seront ni reconnus ni récompensés. 

Enraciné dans la recherche

Des études empiriques ont montré que la rémunération aux résultats est plus efficace lorsque le travail est contrôlable, répétitif, exige une faible charge cognitive, est à l'abri des comparaisons sociales et est facilement attribuable. Voici ce que disent quelques théories célèbres sur le sujet.

Théorie de l'attente

La théorie de l'expectative indique une probabilité d'augmentation de la motivation et des performances souhaitées lorsque les employés...

• Comprendre clairement les possibilités de rémunération qui accompagnent le poste, ainsi que les restrictions et les défis à relever, dans le contexte de l'organisation.
• sont émotionnellement en phase avec la quantité et la signification de l'activité.
• sont confiants dans leur capacité à répondre aux attentes.

Théorie de la fixation des objectifs

La théorie de la fixation des objectifs insiste également sur l'aspect "faisable". En outre, elle met l'accent sur un niveau de difficulté qui n'est pas trop élevé, sur un écosystème favorable, sur un retour d'information approprié et sur des augmentations de salaire significatives.

Théorie de l'agence

La théorie de l'agence nous apprend que les organisations n'ont généralement pas une connaissance parfaite des niveaux réels de compétences et d'efforts de leurs employés. Les dirigeants comblent donc l'écart en incitant les travailleurs par une rémunération basée sur les performances. Cela fonctionne.

Les travailleurs réagissent en améliorant leurs compétences, ce qui leur permet de gagner plus, et en consacrant plus de temps à des tâches pertinentes. Cela aide les entreprises à maximiser leurs profits en favorisant des performances supérieures tout en minimisant les comportements de travail contre-productifs.

Types de plans de paiement à la performance

Voici les différents types de plans de rémunération à la performance.

Mangez ce que vous tuez : plan d'incitation individuel

Un plan d'intéressement individuel permet aux travailleurs d'obtenir directement et rapidement des récompenses financières en échange de leurs efforts et de leur contribution aux objectifs de l'entreprise. Cela contraste avec une modification plus permanente et durable de la rémunération, telle qu'une promotion.

Un plan d'incitation individuel englobe les taux à la pièce, les plans de commissions, les primes discrétionnaires, les primes non discrétionnaires et les primes spéciales, la participation aux bénéfices, les options d'achat d'actions et autres. Chacun de ces éléments est un moyen éprouvé de ravir, de motiver et d'inciter à la réussite tous les employés de l'entreprise. Les récompenses ponctuelles sont une forme courante de plan d'incitation individuel.

Historiquement, il existe plus de données de recherche sur ce type de cadre d'incitation individuelle que sur tout autre modèle de rémunération des performances. En effet, dans ce modèle, les tâches ont tendance à être plus directement sous le contrôle de l'individu, ce qui donne l'impression qu'elles sont plus réalisables et que les objectifs sont plus faciles à atteindre.

Le plan d'incitation individuel comporte des objectifs et des attentes qui sont sans ambiguïté et bien définis, offre des paiements relativement plus importants et est moins susceptible de voir les paramètres de performance faussés par les pairs, les équipes ou les membres du groupe.

Tout cela fait que le plan d'intéressement individuel est très populaire auprès des travailleurs de tous les niveaux et de toutes les fonctions, et qu'il occupe une place centrale dans l'histoire globale des récompenses et de la motivation.  

Il est également extrêmement puissant. La plupart des recherches indiquent une corrélation positive entre le plan d'incitation individuel et les résultats de l'organisation. Une étude de Cornell a montré que si une augmentation de 1 % du salaire augmentait les performances de 2 %, une compensation équivalente - cette fois-ci sous forme de paiement monétaire - augmentait les performances de 20 %.

D'un autre côté, le plan d'incitation individuel peut conduire à négliger certains aspects de la fonction qui ne sont pas couverts par le plan, comme dans l' étude de cas d'un cabinet d'avocats international où des tâches telles que la stratégie et le mentorat ont été ignorées sur l'autel des activités facturables. L'accent mis sur la fidélisation peut être dilué dans le sillage des efforts visant à donner la priorité à l'acquisition de nouveaux employés. L'inégalité perçue à travers la comparaison des salaires peut également créer un fossé entre les plus performants et les moins performants. Elle peut également être injuste, en marginalisant les visages invisibles qui, dans les coulisses, font tourner les moteurs de l'entreprise sans pour autant être spectaculaires. Un modèle de ce type peut mettre en péril la dynamique de groupe et augmenter les risques de sabotage et d'attrition dans des environnements de travail qui exigent une empathie collaborative. Enfin, les employés peuvent être tentés de jouer avec le système afin d'obtenir des chiffres de performance plus favorables.

Dans un monde connecté, la voie à suivre est celle d'un état d'esprit mature qui trouve un équilibre entre la reconnaissance des efforts individuels et collectifs. Reconnaître les contributions des équipes peut également aider les dirigeants à réimaginer la rémunération des performances au-delà de la vision étroite d'un jeu compétitif à somme nulle. Le programme Peer Bonus de Google permet aux travailleurs de reconnaître les contributions de leurs pairs en les nommant pour une prime, ce qui stimule l'innovation et la durabilité dans l'ensemble du système.

Le plan d'incitation individuel se rapproche le plus des conditions de motivation définies par la théorie de la fixation des objectifs et la théorie des attentes. Toutefois, il suppose également des conditions idéales telles que la clarté des rôles, la transparence du lieu de travail et la stabilité de l'environnement économique, qui ne décrivent pas toujours les scénarios de travail réels.   

Savourez ce que vous tuez : Plans de rémunération au mérite

Il s'agit d'un plan de rémunération des performances qui est utilisé principalement pour les fonctions managériales et professionnelles de nature complexe que l'on trouve généralement dans les grandes organisations et les organisations matricielles. Dans le modèle de rémunération au mérite, une augmentation de salaire est accordée en fonction des performances, du poste et du potentiel du travailleur, souvent par rapport à des critères de référence prédéfinis. L'augmentation de salaire, les primes non discrétionnaires et annuelles, les primes d'achèvement de projet, les structures d'incitation à plusieurs niveaux, les options d'achat d'actions et la participation aux bénéfices sont quelques exemples courants du plan de rémunération au mérite.

Les régimes de rémunération au mérite donnent la priorité aux contributions régulières et récompensent les performances soutenues à long terme, plutôt que les réalisations à court terme.

Contrairement au plan d'incitation individuel qui est purement axé sur les résultats, les évaluations sont ici conçues en fonction d'objectifs organisationnels plus larges. Elles tendent à être holistiques et largement définies, et prennent en compte les aspects qualitatifs et quantitatifs des performances. Grâce à son champ d'application étendu, le plan de rémunération au mérite tient compte de considérations nuancées telles que l'épanouissement personnel, les projets axés sur un objectif précis et les responsabilités accrues, qu'un plan d'incitation individuel n'est pas censé prendre en compte.

Et bien que le montant réel de la compensation monétaire dans le cadre du plan de rémunération au mérite puisse être inférieur à celui du plan d'incitation individuel, il est ajouté au salaire de base (ce qui n'est pas le cas d'une commission, par exemple) - ce qui le rend cumulatif et permanent par nature ; une récompense lucrative, bien méritée et à long terme.

Tout comme le plan d'incitation individuel, le modèle de rémunération au mérite n'est pas parfait. Le revers de la médaille est que les objectifs et les indicateurs sont moins spécifiques et plus subjectifs par nature. Ils se prêtent donc à l'interprétation et aux abus, ce qui peut entraîner des inexactitudes dans l'attribution et l'insatisfaction des travailleurs. Des rémunérations plus faibles peuvent diluer la motivation et les performances. Un format hybride - combinant les avantages motivationnels du plan d'incitation individuel et la fiabilité prévisible du plan de rémunération au mérite - peut combler ces lacunes.

Partagez ce que vous tuez : Les plans d'incitation collectifs

Les plans d'incitation collectifs - tels que l'intéressement et la participation aux bénéfices, courants dans l'industrie manufacturière et dans des contextes similaires - sont conçus pour exploiter stratégiquement les synergies globales du travail d'équipe en vue d'atteindre des objectifs communs. Ils sont formulés de manière à tenir compte de la complexité des rôles professionnels interdépendants et collaboratifs.

Les plans collectifs ne sont généralement pas liés aux salaires de base. Un plan d'intéressement collectif bien conçu offre à la fois des objectifs non ambigus, des liens entre la rémunération et les performances clairement définis et des paquets de rémunération non négligeables. Le géant de la banque d'investissement Goldman Sachs est réputé pour ses généreuses primes de fin d'année, qui sont liées à la rentabilité globale de l'entreprise et aux performances de l'employé.

Des études attribuent plusieurs avantages aux plans d'incitation de groupe, en particulier lorsque les membres du groupe sont habilités à avoir une visibilité sur les indicateurs de l'entreprise tels que les revenus et les bénéfices. Certains d'entre eux sont l'amélioration des relations entre l'employeur et les employés, le renforcement de la coopération, une plus grande innovation, une meilleure appréciation des objectifs de l'organisation (et un plus grand engagement à leur égard), la réduction des coûts de la comparaison sociale, une plus grande acceptation du changement et une meilleure productivité.

Il n'est pas surprenant de constater que les organisations à forte rémunération à la performance sont six fois plus susceptibles de recueillir des données sur les performances globales de l'équipe et beaucoup moins susceptibles que leurs homologues moins performants de mettre trop l'accent sur les performances individuelles.  

En revanche, les régimes collectifs peuvent manquer de clarté lorsqu'il s'agit d'isoler et de quantifier la productivité de chaque membre du groupe. La planification collaborative, les évaluations matures et les paiements à l'abri des retards sont autant de moyens de remédier à ce problème.

 Plans de rémunération hybrides

Pour répondre à leurs besoins spécifiques, les entreprises ingénieuses innovent en créant des modèles hybrides qui combinent des aspects de différents modèles de rémunération des performances. Les plans de rémunération variable permettent aux personnes les plus performantes de percevoir une rémunération supplémentaire lorsqu'elles franchissent des étapes très spécifiques (telles que la réalisation de quotas de vente ou l'achèvement de modules de projet) sans compromettre leur salaire de base. Toutefois, cette incitation supplémentaire est généralement discrétionnaire et ad hoc, et n'est ni durable ni prévisible.

Avantages d'un modèle de rémunération à la performance

• Selon une étude Gallup, les personnes les plus performantes ont besoin que leurs efforts soient valorisés et reconnus, ce que permet un système de rémunération à la performance.  
• Un mode de rémunération basé sur la performance ne se contente pas de reconnaître les compétences, il les valorise également. Plusieurs études, dont une menée à Oxford, prouvent que les travailleurs motivés sont plus productifs.
• La rémunération des performances permet de retenir et d'attirer les meilleurs talents. Selon une enquête Gallup, les travailleurs qui bénéficient d'une reconnaissance de qualité sont moins susceptibles de quitter leur emploi.
• La rémunération à la performance permet aux entreprises de réaliser davantage de bénéfices de manière flexible sans nuire aux résultats, puisque le paiement est effectué en fonction des résultats.  
• La rémunération des performances instaure une culture d'amélioration proactive et de réduction de la microgestion.
• La rémunération à la performance permet d'aligner stratégiquement les travailleurs sur les objectifs de l'organisation et de l'entreprise.

 Les inconvénients d'un modèle de rémunération à la performance

• Si l'on se concentre trop sur la rémunération monétaire, d'autres aspects de la culture et de l'entreprise risquent d'en pâtir.
• Une priorité excessive accordée aux performances individuelles peut conduire à une compétition malsaine qui érode la culture et la cohésion de l'équipe.
• La complexité des systèmes d'évaluation et de récompense peut rendre les calculs complexes, incohérents et biaisés, entraînant une perte de transparence et générant des griefs.  
• Une dépendance excessive à l'égard des objectifs et des résultats peut conduire au stress et à l'épuisement professionnel.

Les personnes moyennement performantes peuvent se désengager lorsque la reconnaissance penche trop en faveur des résultats et des chiffres. La désillusion à l'égard du travail peut également s'installer si les motivations intrinsèques ne sont pas prises en compte.

Les piliers de la rémunération à la performance

• La participation 
• Attribution
• Compensation

Comment mettre en place un système efficace de rémunération à la performance dans votre organisation ?

Selon un avis de Deloitte, la rémunération des performances devrait être un sous-produit naturel d'un processus solide de gestion des récompenses, et non l'inverse. Voici quelques étapes qui peuvent aider les organisations à poser ces fondations.  

• Les modèles de rémunération à la performance doivent être compris et appliqués dans un contexte organisationnel plus large afin de promouvoir les valeurs qu'ils défendent.
• Aligner les forces et les capacités sur le rôle et la récompense, en veillant à ce qu'elles soient le mieux adaptées possible.
• Faites en sorte que les plans et les objectifs soient simples, justes et réalisables.
• Impliquer activement les travailleurs dans le processus de définition des objectifs afin de combler les lacunes en matière d'alignement.
• Veiller à ce que les tâches faciles qui garantissent une rémunération prévisible n'accordent pas une priorité excessive aux produits présentant des accroches financières importantes et n'éclipsent pas les missions plus difficiles qui peuvent s'avérer essentielles pour l'organisation à long terme.
• Éliminer les conflits d'intérêts entre ce qui est bon pour le travailleur et ce qui est bon pour le client, comme l'a fait Morgan Stanley pour éliminer la partialité de ses offres aux clients.
• Prévoir des indicateurs de performance clés (KPI) et des métriques pour saisir et mesurer avec précision les progrès accomplis.
• Complétez les indicateurs clés de performance par un ensemble holistique d'indicateurs comprenant des aspects tels que la satisfaction des clients, l'innovation et l'adaptation au changement. Elon Musk, dont le salaire est l'un des plus importants de l'histoire, a besoin de grands objectifs et d'étapes importantes pour générer la dopamine du bien-être que procure la réalisation de résultats que beaucoup croyaient impossibles.
• Créer une culture axée sur l'apprentissage et le développement qui permette aux équipes de donner le meilleur d'elles-mêmes.  
• Faire de l'évaluation régulière des performances un élément non négociable.
• Tirer parti de la technologie et des données pour garantir la qualité des évaluations des performances. Une étude de Deloitte montre que les organisations qui réussissent dans le domaine de la rémunération à la performance sont 3,4 fois plus susceptibles de suivre les données relatives à la performance.
• Mettre en place des mécanismes de communication, d'accompagnement et de retour d'information transparents, efficaces et instantanés.
• Des programmes de reconnaissance au four qui reconnaissent les réalisations de manière rapide, adéquate et "en public".
• Le modèle doit rester flexible et extensible pour s'adapter aux variations de l'environnement externe et interne.
• Créer des flux de travail et des modèles durables pour une réussite à long terme.