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Não precisa de uma investigação de alto nível para estabelecer a ligação entre um programa de incentivos intuitivo e uma cultura de vendas que cria consistentemente estrelas de rock, ao mesmo tempo que proporciona um impacto incremental (sim, mesmo em tempos de crise). Mas se quiser, ela está lá. A grande questão é: o que é que entra na receita desta cultura? Vamos descobrir...
Ai! As vendas mudaram
Hoje em dia, as vendas já não são o "bambambã" que costumavam ser. Claro, continua a ser uma das carreiras mais gratificantes e glamorosas que existem - uma carreira em que construímos o nosso próprio caminho de sucesso à força de talento bruto, dedicação e trabalho árduo. No entanto, em 2021, o espaço é também altamente sofisticado (há quem prefira usar o termo monolítico "complexo", mas isso não tem em conta as subtilezas gloriosas que tornaram o jogo menos previsível e mais excitante), envolve a decifração de várias peças novas e nem sempre envolve um percurso linear do tipo A a B como acontecia no passado.
Poderes que moldam o novo plano de incentivos de vendas
Atualmente, os clientes estão mais conscientes e informados, o que faz com que convencê-los seja semelhante à construção de uma dissertação ou tese bem estruturada, passo a passo, que deve validar todas as afirmações com um raciocínio convincente e dados em tempo real. O panorama dos produtos e serviços é, por si só, mais complexo atualmente - e exige uma certa profundidade de compreensão e familiaridade por parte do indivíduo que os evangeliza e promove. Na nova era, os compradores precisam da ratificação das mais altas autoridades, o que faz com que os influenciadores (que são especialistas no assunto) entrem em cena de forma inequívoca. E, por último, os ciclos de compra são muito mais longos, o que torna as previsões e o planeamento de objectivos uma proposta muito mais complicada do que anteriormente.
As organizações ágeis estão atentas a estas perturbações há já algum tempo e têm vindo a adaptar (e a criar) modelos e roteiros para lidar com esta situação. Algumas respostas comuns têm sido (A) a adoção de um ciclo de vendas com vários intervenientes (abordagem baseada em equipas), (B) a integração de canais digitais e online e (C) a criação de espaço no ciclo para influenciadores e especialistas.
Descodificar a mudança através da recodificação dos incentivos
"Verificou-se que as revisões inteligentes dos modelos de compensação têm um impacto 50% maior nas vendas do que as alterações nos investimentos em publicidade." McKinsey
Descodificar o cenário em rápida transformação das vendas é imperativo para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso (especialmente em tempos de crise como o atual). Uma das formas de o fazer é repensar o jogo dos incentivos. Esta é a parte que é frequentemente negligenciada, embora não pelos jogadores mais inteligentes. Criar modelos de incentivos intuitivos totalmente novos (ou seja, combinar salários, comissões, quotas e bónus de forma criativa) que extraiam o melhor dos membros da equipa, inovar os modelos de comportamento que conduzem ao sucesso num "novo recreio" e manter a equipa otimamente motivada pode ser o fator X que impulsiona o crescimento num contexto de incerteza e ambiguidade e ajuda os líderes a manterem-se a par da mudança. E ao experimentar diferentes permutações e combinações das muitas variáveis diferentes (modo de teste A/B, para usar um termo do marketing digital) que entram na elaboração de um plano inteligente de remuneração e incentivos, as empresas podem descodificar melhor a natureza da nova realidade E responder adequadamente para consolidar a vantagem competitiva.
Incentivo: A estratégia mais antiga do mundo
Historicamente, nós, a humanidade, trabalhámos por incentivo. Se seguirmos a definição mais lata, também temos vivido em função dele. Quer se trate de impulsos e paixões internos (motivação intrínseca) ou de desejos e vontades que encontram fundamento nos costumes sociais (motivação extrínseca). As nossas motivações definem quem somos, os passatempos que cultivamos, as competências que praticamos, as vocações que escolhemos e as compensações que desejamos. Não é de surpreender que o papel do incentivo no local de trabalho tenha sido sempre primordial, seja para tirar o melhor partido das equipas, manter o moral elevado, reduzir a rotatividade e atrair os melhores talentos (construindo a marca do empregador), cimentar relações e garantir que a empresa se mantém sempre um passo à frente da concorrência e da curva.
O impacto dos incentivos, das recompensas e do reconhecimento - que se apresentam sob diversas formas - está bem documentado.
- As empresas em todo o mundo gastam 46 mil milhões de dólares em programas de reconhecimento dos colaboradores.
- Os estudos do Aberdeen Group confirmam que mais de 50% das melhores empresas do sector registam um aumento dos lucros através da utilização de SPIFs (Sales Performance Incentive Funds)
- 85% dos trabalhadores consideram que a direção deve reconhecer um trabalho bem feito sempre que este ocorra.
- 83% das organizações sofrem com a falta de reconhecimento dos funcionários.
- 69% dos trabalhadores afirmam que a existência de uma gama mais alargada de benefícios aumentaria a lealdade para com o seu empregador.
- 82,39% dos trabalhadores afirmam que a falta de progressão influenciaria a decisão de deixar o seu emprego.
- Os trabalhadores confessam que os três factores que mais contribuem para o abandono do emprego são a falta de oportunidades de progressão na carreira, o salário baixo e a ausência de um aumento salarial.
Está na altura de reformular a sua estrutura de incentivos de vendas e o seu quadro de recompensas de uma forma nova e arrojada
1. Redistribuir a torta
Uma nova geração de consumidores "bem informados" significa que o funil de vendas deve agora apresentar mais do que uma pessoa, cada uma das quais traz um novo argumento (de acordo com as suas áreas de competência) para dissipar preconceitos, abordar a preocupação e inclinar a perceção de um novo ângulo. Assim, embora os especialistas de vendas "tradicionais" e os representantes da linha da frente continuem a liderar a experiência de vendas e a ter o maior impacto na conquista de contas e na fidelização de clientes, a glória não será só deles. Os arquitectos de soluções, os consultores técnicos, os especialistas no domínio, os designers de UX (experiência do utilizador), os gestores de produtos e o apoio ao cliente podem ter uma palavra a dizer (em graus variáveis) ao influenciar as decisões dos clientes em pontos estratégicos ao longo do percurso de aquisição.
Este facto torna óbvia a necessidade de incentivar e recompensar as novas caras. Naturalmente, o truque aqui é não fazer com que os rockstars e os principais membros do Departamento de Vendas se sintam alienados ou ameaçados de alguma forma pela mudança. Assim, embora as vendas principais devam continuar a ser compensadas através da estrutura clássica de incentivos (comissões e quotas), as organizações têm agora a "permissão" (mandato expresso, se preferir) para serem criativas ao conceberem os formatos de compensação para o outro conjunto de intervenientes que entram no circuito em funções consultivas e que, sem dúvida, têm uma influência menos direta nas receitas. Pode tratar-se de um plano de bónus flexível que tenha em conta vários factores, como o volume e o tempo de envolvimento no processo de vendas, o feedback da linha da frente sobre o impacto nos resultados, o desempenho global da equipa, etc.
2. Dividir o Pudim
Com a especialização multidisciplinar das vendas, resultante de um produto/serviço de valor complexo e de ciclos de compra prolongados/em camadas, é frequente haver mais do que um membro responsável pelo fecho de um determinado negócio. Isto aplica-se mesmo que não se recorra aos consultores técnicos e de aconselhamento que discutimos na secção anterior. A tarefa dos líderes é estabelecer ritos claros de envolvimento e processos de governação que garantam a equidade. Isto elimina os conflitos relativos à afetação dos membros da equipa a determinadas contas e negócios, ao julgamento/avaliação do desempenho (em relação ao resultado) e à resolução de disputas sobre a contribuição de um indivíduo.
3. Festa, antes da festa
Dado que os ciclos de vendas estão a tornar-se cada vez mais longos e os negócios demoram mais tempo a fechar, os líderes têm de descobrir formas de manter o interesse, a concentração e a moral das suas equipas. Neste contexto, faz sentido partilhar um pouco do buffet antes de o banquete começar oficialmente. Por outras palavras, distribuir incentivos e recompensas pré-venda antes do encerramento efetivo. Isto pode ser feito de três maneiras:
(A) Distribua incentivos a meio do percurso com base no progresso até esse ponto, mesmo que guarde a maior parte para o final. Isto traz a dupla vantagem de manter o ímpeto com aperitivos de bem-estar, sem minar a importância da concentração, tenacidade e paciência, que continuam a desempenhar um papel na definição do objetivo final.
(B) Misturar a carteira de cada vendedor com uma salada judiciosa de negócios e contas com ciclos de vendas rápidos e prolongados. Isto garantirá que as vendas de pão e manteiga continuem a chegar enquanto as equipas se mantêm atentas ao grande prémio ao fundo do túnel.
(C) Construir equipas totalmente distintas/separadas de especialistas de ciclo curto e de ciclo longo, com o primeiro a ter um salário base suficientemente substancial para manter a dinâmica durante um período sem comissões, mantendo-se suficientemente atrativo para ser uma recompensa por um fecho conquistado com esforço.
Uma matriz de incentivo-recompensa híbrida e flexível como esta pode trazer múltiplos benefícios. Não só mantém o ânimo entre os trabalhadores, como também proporciona (A) a segurança psicológica (de emprego) de que todos precisamos para dar o nosso melhor todos os dias, E (B) a oportunidade de crescer lateralmente, experimentando ocasionalmente a sua mão no "outro" cabaz de negócios (ciclo longo ou mais curto, conforme o caso) para o qual não têm as competências naturais.
4. Não lhes roubes o queijo
O advento dos canais digitais - embora seja uma bênção para o marketing - nem sempre é o melhor amigo das vendas. A razão não é difícil de entender. Muitas vezes, o vendedor faz um trabalho árduo no topo do funil de aquisição - seja organizando uma apresentação ou um webinar, fazendo uma demonstração on-line ou consultando um cliente potencial inúmeras vezes antes de ele dar o aval - apenas para ver a conta ser sugada para um ecossistema digital cuidadosamente criado pelo marketing. É como um "Obrigado, amigo; eu trato disto a partir daqui" depois de o guerreiro da linha da frente ter arriscado a vida e a integridade física para arrebatar o tesouro do covil de um pirata. Tudo inadvertidamente, claro, mas o vendedor pode justificadamente ficar com um sentimento de vazio sempre que algo deste género acontece.
Para evitar esse tipo de negativismo - que pode minar a eficiência e sabotar o sistema - e, mais importante ainda, para dar crédito onde ele é realmente devido, os líderes devem conceber uma forma de estudar e medir com exatidão o envolvimento total e a influência cumulativa das vendas em cada ponto do funil (digital ou outro) - e recompensar de formas e meios que sejam proporcionais a uma contribuição.
5. Fazê-los cozer
Co-criar a experiência. Deixe que os membros da sua equipa de vendas concebam o percurso - desde a escolha da carteira de negócios, passando pela fixação do objetivo, até à elaboração do calendário e, sim, à sugestão do incentivo. Desde que o objetivo global da empresa (e, a um nível mais micro, os objectivos trimestrais) esteja a ser cumprido, permitir que as equipas criem o seu próprio ciclo pode ser uma fórmula gloriosa e vantajosa para todas as partes envolvidas. Com o destinatário a conceber a sua própria recompensa, o território complicado da motivação é tratado da forma mais autêntica possível. A organização tem a garantia de um desempenho ótimo.
6. Adicione sal a gosto (um sabor não serve para todos)
O Salesforce de uma organização é normalmente composto por três níveis de trabalhadores: As estrelas do rock, os médios e os atrasados. Cada grupo traz o seu próprio conjunto de motivações (sejam elas externas ou internas) para a mesa e deve ser tratado de forma distinta dos outros.
As estrelas do rock detestam ser controladas (especialmente quando estão "quentes e em forma") e podem perder a sua efervescência se os incentivos forem limitados quando os objectivos são atingidos (uma prática comum), por isso é melhor dar liberdade ao seu escalão superior. Embora isto possa significar alguma pressão adicional sobre os cofres (a razão pela qual as Finanças serão as primeiras a opor-se à mudança), os despojos gerados serão mais do que compensadores.
E o meio? Esta é uma camada que inclui os seus guerreiros do pão e da manteiga - os funcionários estáveis e sem complicações em que pode confiar para trazer para casa o bacon diário. Estatisticamente, esta "Terra Média" da sua organização é a mais reactiva aos incentivos (quanto mais escalonados/granulados, melhor) e às oportunidades de melhoria e aperfeiçoamento. No entanto, juntá-los no mesmo grupo que as estrelas de rock pode fazer com que se sintam fora dos seus elementos e os faça "desligarem-se", por isso, certifique-se de que os respeita exatamente pelo que são - e envolva-os com um plano personalizado "ao seu nível".
Depois, há os retardatários - um grupo heterogéneo de veteranos complacentes, talentos desmotivados e recém-chegados - que ainda podem melhorar se receberem o incentivo certo, o treino e, sim, até mesmo a pressão social/dos colegas em intervalos regulares (um exemplo desta última parte é a partilha semanal de tabelas de classificação do desempenho, que não só lhes dá um empurrãozinho no ego, como também ajuda os colegas a contactá-los com conselhos e apoio bem intencionados). A gamificação - um dispositivo comprovado que estimula a concorrência saudável para manter os seus exércitos de vendas no auge do seu poder - pode ser eficaz a todos os níveis quando utilizada com tato.
7. O dinheiro é bom, mas a bondade é mais saborosa
Explore a magia das formas não monetárias de compensação e incentivo. Uma recompensa não monetária, feita de vez em quando, pode ser calorosa, pessoal e memorável, ajudando a comunicar vibrações que o dinheiro nunca consegue. Por um lado, é mais visível e actua como uma poderosa recordação do feito ao longo do ano - tornando-se um excelente troféu para a lareira e servindo também de massajador do ego. Em segundo lugar, uma recompensa não monetária que é bem estudada para se adequar à personalidade e à lista de desejos do destinatário transmite, em termos inequívocos, que a equipa se esforçou para encontrar o presente perfeito. Por extensão, a consideração e o respeito que têm pelo vencedor. Finalmente, uma compensação não monetária - como, por exemplo, um computador portátil ou um conjunto de jantar - mantém a sua tangibilidade/utilidade durante mais tempo no ciclo de vida de uma pessoa e pode ser um presente mais "eficiente" do que dinheiro.
As mais recentes soluções digitais no domínio da motivação e do desempenho permitem-lhe tirar o máximo partido desta oportunidade com uma grande variedade de opções de recompensa não monetária que abrangem produtos, experiências, vales, utilidades, luxos, indulgências, acessórios, moeda de marca, presentes e muito mais - tudo isto pode ser perfeitamente associado ao desempenho e enviado instantaneamente para o candidato merecedor. Esta última parte é fundamental, uma vez que um incentivo atrasado é o mesmo que um incentivo negado. Torne-se digital com os incentivos, acompanhando a saga da coragem com o momento de glória sem perder o ritmo ou quebrar o ritmo da vitória.
O embrulho, antes de rolar
A chave para colocar o seu novo programa de incentivo às vendas na estrada é categorizar/dividir as capacidades dos seus empregados em diferentes cestos e utilizar técnicas diferentes para pessoas diferentes.
A outra coisa importante a ter em mente é que a mudança não precisa de ser desencadeada em toda a organização de uma só vez. A transição deve ser feita pacientemente com "mini-pilotos" e "versões beta" em torno de um único grupo de cada vez - sejam eles os seus Rockstars, Middles ou Laggards.
As organizações também devem ser ágeis na utilização do poder da tecnologia, do digital e da análise, para que possam basear todas as decisões - seja a procura do mercado, as projecções de vendas ou a apetência/capacidade da equipa para cumprir - em dados concretos e em tempo real e não apenas em palpites (embora os "instintos" dos líderes experientes devam continuar a desempenhar um papel importante na tomada de decisões a todos os níveis). Os dados acrescentam as nuances, a clareza e a visibilidade de que até o programa de incentivos e recompensas mais inovador necessita para atingir o seu potencial máximo.
Por seu lado, as Recompensas - quando são atribuídas - devem ser (A) proporcionais ao feito, (B) estar em sintonia com a personalidade e a Lista de Desejos do realizador, e (C) ser partilhadas instantaneamente (no mundo atual da "gratificação instantânea", uma palmadinha nas costas que é adiada é praticamente uma palmadinha nas costas que é negada).
Por último, é preciso não esquecer que existem incentivos para além dos monetários e não monetários. Por exemplo, os sentimentos de "apego" e "pertença" à cultura da empresa, a satisfação de uma função que "atinge o ponto", acrescentando uma rica cobertura de "significado" e "importância" à rotina diária, e os colegas/chefes com quem se pode beber umas cervejas depois do trabalho (sem ser julgado) são ímanes invisíveis, mas poderosos, que podem muitas vezes anular o impacto de um pacote de compensação mais evidente. Os líderes que reconhecem e implementam estes factores acabam muitas vezes por atingir patamares que uma estratégia de incentivos linear nunca poderá atingir.
Não pense apenas em incentivos de vendas... Repense-o.
Dado que vivemos num mundo uber-VUCA, onde o comportamento dos clientes continuará a transformar-se e a disrupção tecnológica continuará a ser uma constante, as vendas terão de continuar a reinventar-se. E a forma mais segura de o fazer é continuar a olhar para as suas regalias e incentivos de formas ousadas, novas e excitantes. Ao fazê-lo, é preciso lembrar que as cenouras não devem ser concebidas isoladamente. A cultura da organização, a personalidade única do executante (que pode ser uma mistura de motivação intrínseca e extrínseca) e o grande "PORQUÊ" organizacional (a grande missão, ou razão de ser, da empresa) devem constituir a base sólida de um programa de incentivos que satisfaça e dê prioridade ao objetivo, não só aproximando a organização do seu objetivo, mas também a ligando ao seu capital mais importante: as pessoas.
Motive a sua equipa de vendas reconhecendo o seu valor e fazendo com que se sintam valorizados... com o Compass
- ALINHÁ-LOS com os objectivos organizacionais globais.
- AUMENTAR o seu poder de ganho, orientando hábitos de sucesso e definindo comportamentos de incentivo.
- INSPIRAR e capacitá-los para brilhar com estímulos em tempo real, formação baseada em dados e avaliação justa + recompensas.
- FOGUE-os estimulando uma competição saudável através da gamificação.
- GANHAR a sua confiança partilhando a visibilidade total do desempenho.
- HONRE o seu impacto com recompensas e incentivos que estejam à altura do esforço, sejam adequados à personalidade e sejam entregues instantaneamente.
