Mostrem-me o dinheiro!

O pagamento por desempenho - um simples ato de dar e receber - pode muito bem ser a fórmula de crescimento mais poderosa no mundo dos negócios. Mas não é perfeita. Vamos dar uma olhadela.    

Todos os trabalhadores do mundo acreditam que estão a receber menos do que merecem. Todos os patrões do mundo acreditam que estão a pagar mais do que o devido. Ninguém está satisfeito, mas a remuneração pelo desempenho - também conhecida como remuneração relacionada com o desempenho - oferece uma forma de tornar toda a gente um pouco mais feliz. Trata-se de um modelo de remuneração que eleva a autoestima e a satisfação profissional dos trabalhadores, ao mesmo tempo que dá aos chefes aquilo que eles desejam: Um maior retorno sobre os seus investimentos humanos.

Claro que nem sempre é assim tão simples. A investigação demonstrou que, quando se trata de dinheiro, o comportamento dos trabalhadores nem sempre segue um caminho racional. A motivação no local de trabalho é uma função complexa de vários factores, como o contexto, a perceção de justiça, a comparação social, a relação com o chefe, a imagem de si próprio e os estímulos motivacionais intrínsecos. No entanto, o facto de a remuneração ter um efeito geralmente positivo no desempenho está também bastante bem documentado na investigação, em especial no sector privado.

O que é o pagamento por desempenho?

O Pagamento por Incentivo, ou Pagamento por Desempenho, tem sido historicamente considerado uma das ferramentas mais fortes à disposição dos líderes e das empresas para motivar os seus trabalhadores. Um pagamento contra um serviço, trabalho ou produção é um conceito facilmente compreendido e bem aceite em quase todas as sociedades. Trata-se de um modelo de compensação que traça um caminho simples entre o trabalho árduo, a contribuição comprovada e os resultados mensuráveis, por um lado, e o reconhecimento monetário, por outro. O pagamento por desempenho estabelece uma forte linha de visão entre a ação e a recompensa e define orientações para os comportamentos que devem resultar num aumento da remuneração.

Desigual nem sempre é injusto

A desigualdade de remuneração - a essência de qualquer mecanismo de recompensa - pode ser justa. Especialmente quando o inverso pode significar dizer aos empregados que não há problema em continuar a ter um desempenho medíocre e desmoralizar os melhores desempenhos com o sinal de que o seu mérito e esforços não serão reconhecidos ou recompensados. 

Enraizado na investigação

Estudos empíricos demonstraram que o pagamento por desempenho é mais eficaz quando o trabalho é controlável, repetitivo, exige pouca carga cognitiva, é imune à comparação social e facilmente atribuível. Eis o que dizem algumas teorias famosas sobre o assunto.

Teoria da expetativa

A teoria da expetativa indica uma probabilidade de aumento da motivação e dos resultados de desempenho desejados quando os empregados...

• Compreender claramente as oportunidades de remuneração inerentes ao posto de trabalho, bem como as restrições e os desafios envolvidos, no contexto da organização.
• Estão emocionalmente alinhados tanto com a quantidade como com o significado da atividade.
• Estão confiantes de que conseguirão satisfazer as expectativas.

Teoria da definição de objectivos

A teoria da definição de objectivos também sublinha o aspeto "exequível". Além disso, dá ênfase a um nível de dificuldade que não seja demasiado severo, a um ecossistema de apoio, a um feedback adequado e a aumentos significativos da remuneração.

Teoria da agência

A teoria da agência diz-nos que as organizações têm normalmente um conhecimento menos que perfeito dos níveis reais de competências e esforços dos seus empregados. Por conseguinte, os líderes colmatam essa lacuna incentivando os trabalhadores com uma remuneração baseada no desempenho. Funciona.

Os trabalhadores respondem melhorando as competências que os ajudam a ganhar mais e também dedicam mais tempo a tarefas relevantes. Isto ajuda as empresas a maximizar os lucros através de um desempenho superior, ao mesmo tempo que minimiza o comportamento de trabalho contraproducente.

Tipos de planos de pagamento por desempenho

Seguem-se os tipos de planos de pagamento por desempenho

Come o que matas: Plano de incentivos individuais

Um plano de incentivos individuais permite que os trabalhadores ganhem recompensas financeiras direta e rapidamente em troca dos seus esforços e contribuições para os objectivos da empresa. Isto contrasta com uma mudança mais permanente e duradoura na remuneração, como uma promoção.

Um plano de incentivos individual engloba prémios por peça, planos de comissões, bónus discricionários, bónus não discricionários e especiais, participação nos lucros, opções de compra de acções e outros. Cada um deles é uma forma comprovada de agradar, motivar e incentivar o comportamento de sucesso em toda a hierarquia organizacional. Os prémios únicos são uma forma comum de plano de incentivos individuais.

Historicamente, existem mais dados de investigação sobre este tipo de estrutura de incentivos individuais do que sobre qualquer outro modelo de remuneração pelo desempenho. Isto deve-se ao facto de, neste modelo, as tarefas tenderem a estar mais diretamente sob o controlo do indivíduo, fazendo com que pareçam mais exequíveis e com que os objectivos pareçam mais alcançáveis.

O Plano de Incentivo Individual tem objectivos e expectativas inequívocos e bem definidos, oferece pagamentos relativamente mais elevados e é menos provável que os parâmetros de desempenho sejam distorcidos pelos pares, equipas ou membros do grupo.

Tudo isto faz com que o plano de incentivos individuais seja muito popular entre os trabalhadores de todos os níveis e funções, e uma personagem central na narrativa global sobre recompensas e motivação.  

É também extremamente poderoso. A maioria dos estudos aponta para uma correlação positiva entre o plano de incentivos individuais e os resultados organizacionais. Um estudo de Cornell concluiu que, enquanto um aumento de 1% no salário aumentava o desempenho em 2%, uma compensação equivalente - desta vez em dinheiro - aumentava o desempenho em 20%.

Por outro lado, o plano de incentivos individual pode fazer com que certos aspectos da função que não estão abrangidos pelo plano sejam negligenciados, como no estudo de caso de uma sociedade de advogados internacional em que tarefas como a estratégia e a orientação estavam a ser ignoradas no altar das actividades facturáveis. A atenção dada à fidelização pode diluir-se na sequência de esforços que dão prioridade a novas aquisições. A perceção de desigualdade através da comparação de salários pode também criar uma clivagem entre os trabalhadores com melhor desempenho e os trabalhadores mais atrasados. Pode também ser injusto, marginalizando rostos invisíveis nos bastidores que mantêm os motores da empresa a funcionar, mas que podem não ter um desempenho espetacular. Um modelo deste tipo pode comprometer a dinâmica do grupo e aumentar as hipóteses de sabotagem e desgaste em ambientes de trabalho que exigem empatia colaborativa. Por último, os empregados podem recorrer a jogos de azar para obterem valores de desempenho mais favoráveis.

Uma mentalidade madura que consiga um equilíbrio entre o reconhecimento do esforço individual e do grupo é o caminho a seguir num mundo interligado. O reconhecimento das contribuições da equipa também pode ajudar os líderes a reimaginar o pagamento por desempenho para além da visão estreita de um jogo competitivo de soma zero. O programa Peer Bonus da Google permite que os trabalhadores reconheçam as contribuições dos seus pares, nomeando-os para um bónus, o que estimula a inovação e a sustentabilidade em todo o sistema.

O plano de incentivos individuais assemelha-se mais às condições motivacionais definidas pela teoria da definição de objectivos e pela teoria da expetativa. No entanto, também pressupõe condições ideais, como clareza de papéis, transparência no local de trabalho e ambientes económicos estáveis, que nem sempre descrevem cenários de trabalho reais.   

Saborear o que se mata: Planos de remuneração por mérito

Trata-se de um plano de remuneração pelo desempenho que é utilizado principalmente para funções de gestão e profissionais de natureza complexa, tipicamente encontradas em organizações de maior dimensão e com matrizes. No modelo de remuneração por mérito, o aumento do salário é efectuado de acordo com o desempenho, a posição e o potencial do trabalhador, muitas vezes em função de parâmetros de referência predefinidos. O aumento salarial, os bónus não discricionários e anuais, os bónus de conclusão de projectos, as estruturas de incentivos escalonadas, as opções de compra de acções e a participação nos lucros são alguns exemplos comuns do plano de remuneração por mérito.

Os planos de compensação por mérito dão prioridade a contribuições constantes e recompensam o desempenho sustentado a longo prazo, em vez de realizações a curto prazo.

Ao contrário do plano de incentivos individuais, que é puramente orientado para os resultados, as avaliações são concebidas em torno de objectivos organizacionais mais amplos. Tendem a ser holísticas e amplamente definidas, e têm em conta tanto os aspectos qualitativos como quantitativos do desempenho. Com o seu âmbito abrangente, o plano de remuneração por mérito aborda considerações matizadas, como o auto-desenvolvimento, projectos orientados para objectivos específicos e maior responsabilidade, que um plano de incentivos individual não deve acompanhar.

E embora o montante real da compensação monetária no plano de remuneração por mérito possa ser menor do que no plano de incentivos individuais, é adicionado ao salário base (algo que uma comissão, por exemplo, não é) - tornando-o cumulativo e permanente por natureza; uma recompensa lucrativa, bem merecida e a longo prazo.

Tal como o plano de incentivos individuais, o modelo de remuneração por mérito não é perfeito. O outro lado apresenta objectivos e métricas que são menos específicos e mais subjectivos por natureza. Isto torna-os passíveis de interpretação e abuso, podendo causar imprecisão na atribuição e insatisfação entre os trabalhadores. Pagamentos mais pequenos podem diluir a motivação e o desempenho. Um formato híbrido - combinando as vantagens motivacionais do plano de incentivos individuais com a fiabilidade previsível do plano de remuneração por mérito - pode colmatar as lacunas.

Partilhe o que mata: Planos de incentivos de grupo

Os planos de incentivos de grupo - tais como a partilha de ganhos e a partilha de lucros, comuns na indústria transformadora e em contextos semelhantes - são concebidos para aproveitar estrategicamente as sinergias agregadas do trabalho de equipa para atingir objectivos comuns. São formulados para acomodar a complexidade de funções de trabalho interdependentes e colaborativas.

Os planos de grupo não estão normalmente ligados aos salários de base. Um plano de incentivos de grupo bem concebido oferecerá simultaneamente objectivos inequívocos, uma relação clara entre remuneração e desempenho e pacotes salariais não insignificantes. O gigante da banca de investimento Goldman Sachs é conhecido pelos seus generosos bónus de fim de ano, que estão ligados à rentabilidade global da empresa e ao desempenho do empregado.

Os estudos atribuem vários benefícios aos planos de incentivos de grupo - especificamente quando os membros do grupo têm visibilidade sobre as métricas da empresa, como as receitas e os lucros. Alguns deles são a melhoria das relações entre empregadores e empregados, o reforço da cooperação, uma maior inovação, uma apreciação mais profunda (e empenho) dos objectivos organizacionais, a redução dos custos de comparação social, uma maior aceitação da mudança e uma maior produtividade.

Não é de surpreender que as organizações de elevado desempenho em termos de pagamento por desempenho tenham 6 vezes mais probabilidades de recolher dados sobre o desempenho global da equipa e consideravelmente menos probabilidades do que as suas congéneres de menor desempenho de dar demasiada importância ao desempenho individual.  

Por outro lado, os planos de grupo podem carecer de clareza quando se trata de isolar e quantificar a produtividade de cada membro individual do grupo. O planeamento colaborativo, as avaliações maduras e os pagamentos à prova de atrasos são algumas das formas que podem ser corrigidas.

 Planos de remuneração híbridos

Para se adaptarem às suas necessidades específicas, as empresas com recursos inovam modelos híbridos que combinam aspectos de vários modelos de remuneração por desempenho. Os planos de remuneração variável permitem que as pessoas com elevado desempenho recebam uma compensação adicional por ultrapassarem marcos muito específicos (como o cumprimento de quotas de vendas ou a conclusão de módulos de projectos) sem comprometerem a remuneração base. No entanto, o incentivo adicional é geralmente discricionário e ad-hoc, e não sustentado ou previsível.

Vantagens de um modelo de remuneração pelo desempenho

• De acordo com um estudo da Gallup, os melhores desempenhos precisam que os seus esforços sejam valorizados e reconhecidos e um sistema de pagamento por desempenho permite-o.  
• Um formato de remuneração por desempenho não só reconhece a capacidade, como também a eleva. Vários estudos, incluindo um realizado em Oxford, provam que os trabalhadores motivados são mais produtivos.
• A remuneração pelo desempenho ajuda a reter e a atrair os melhores talentos. De acordo com um inquérito da Gallup, os trabalhadores que recebem um reconhecimento de elevada qualidade têm menos probabilidades de abandonar um emprego.
• O pagamento por desempenho permite que as empresas obtenham mais lucros de forma flexível, sem prejudicar os resultados, uma vez que o pagamento é efectuado após os resultados.  
• O pagamento por desempenho estabelece uma cultura de melhoria proactiva e reduz a microgestão.
• A remuneração pelo desempenho alinha estrategicamente os trabalhadores com o objetivo organizacional e os objectivos empresariais.

 Contras de um modelo de remuneração pelo desempenho

• Uma concentração excessiva na remuneração monetária pode fazer com que outros aspectos da cultura e da empresa sejam afectados.
• A atribuição excessiva de prioridade ao desempenho individual pode conduzir a uma competição pouco saudável, que corrói a cultura e a coesão da equipa.
• Os sistemas complexos de avaliação e de recompensas podem tornar os cálculos complexos, incoerentes e tendenciosos, conduzindo a uma perda de transparência e gerando queixas.  
• A dependência excessiva de objectivos e resultados pode levar ao stress e ao esgotamento.

Os trabalhadores com um desempenho mediano podem ficar desmotivados quando o reconhecimento favorece demasiado os resultados e os números. A desilusão com o trabalho pode também instalar-se se as motivações intrínsecas não forem tidas em conta.

Pilares do pagamento por desempenho

• Participação 
• Atribuição
• Compensação

Como implementar um sistema eficaz de remuneração pelo desempenho na sua organização

Um parecer da Deloitte afirma que a remuneração pelo desempenho deve ser um subproduto natural de um processo sólido de gestão de prémios, e não o contrário. Aqui estão alguns passos que podem ajudar as organizações a estabelecer essa base.  

• Os modelos de pagamento por desempenho devem ser compreendidos e aplicados no contexto organizacional mais alargado para promover os valores que representam.
• Alinhar os pontos fortes e as capacidades com a função e a remuneração, assegurando a melhor adequação possível.
• Faça planos e objectivos simples, justos e exequíveis.
• Envolver ativamente os trabalhadores no processo de definição de objectivos para colmatar as lacunas de alinhamento.
• Assegure-se de que as tarefas fáceis que garantem uma remuneração previsível não dão demasiada prioridade a produtos com grandes vantagens financeiras e não ofuscam tarefas mais difíceis que podem ser críticas para a organização a longo prazo.
• Eliminar o conflito de interesses entre o que é bom para o trabalhador e o que é bom para o cliente, como fez o Morgan Stanley para eliminar a parcialidade das suas ofertas aos clientes.
• Planear KPI's (Key Performance Indicators) e métricas para captar e medir com precisão os progressos.
• Completar os KPI's com um conjunto holístico de indicadores que incluam aspectos como a satisfação do cliente, a inovação e a adaptação à mudança. Elon Musk - cujo pacote salarial está entre os mais grandiosos acordos de compensação de executivos da história - precisa de grandes objectivos e marcos para gerar a dopamina de bem-estar que vem com a obtenção de resultados que muitos julgavam impossíveis
• Criar uma cultura orientada para a aprendizagem e o desenvolvimento que permita às equipas darem o seu melhor.  
• Fazer da avaliação regular do desempenho um elemento não negociável.
• Tirar partido da tecnologia e dos dados para garantir a qualidade das avaliações de desempenho. Um estudo da Deloitte mostra que as organizações bem sucedidas em termos de pagamento por desempenho têm 3,4 vezes mais probabilidades de registar dados relacionados com o desempenho.
• Estabelecer mecanismos de comunicação, formação e feedback transparentes, efectivos e em tempo real.
• Programas de reconhecimento que reconhecem as realizações de forma rápida, adequada e "em público".
• Manter o modelo flexível e extensível para se adaptar às variações dos ambientes externos e internos.
• Criar fluxos de trabalho e modelos sustentáveis para um sucesso a longo prazo.