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Em 2019, quando os investidores de Bangalore estavam a passar do otimismo para a exuberância total, inúmeras startups estavam a perturbar a forma tradicional de conduzir os negócios. Muitas start ups mais próximas de casa mudaram a forma como as pessoas reservavam táxis, encomendavam comida ou reservavam hotéis.
Com os ventos da inovação a soprarem nos céus luminosos de Bangalore, havia um problema que persistia em todas as equipas de vendas de todos os sectores. Tinha-me apercebido disso ao longo de várias conversas casuais com toda a gente do sector das vendas: havia um fio condutor comum. Um único problema que afectava todos os vendedores tinha tudo a ver com os inconvenientes dos incentivos. Estes atrasavam-se, eram incorrectos e complicados.
Mas porque é que foi assim? Apenas porque os incentivos às vendas nunca foram democráticos. Os líderes de vendas nunca estiveram envolvidos na formulação, publicação e monitorização dos incentivos, que é o elemento mais importante para impulsionar as vendas. Para além disso, os cálculos eram manuais, fastidiosos e opacos.
Uma das principais razões pelas quais os programas de incentivo às vendas falharam deveu-se ao simples facto de que as pessoas que criavam e lideravam as equipas de vendas estavam quase sempre desatentas e inconscientes. Não é surpreendente?
Pois bem. Não é bem assim.
Embora as organizações utilizassem toneladas de ferramentas e software diferentes para motivar, medir e recompensar o desempenho das vendas, raramente eram propriedade dos líderes de vendas. As equipas de RH, administração e tecnologia lançaram centenas de programas para motivar as equipas de vendas sem as ouvir realmente. A sua ideologia era ajudar a equipa de vendas a concentrar-se apenas nas vendas.
Se pensarmos em vendedores, pensamos em estereótipos: pessoas que são motivadas apenas por números; pessoas que assumem riscos e que vivem da adrenalina de um potencial pagamento massivo.
Outro problema com a forma como os programas de vendas eram executados e os incentivos eram calculados era o facto de serem todos manuais, o que os tornava entediantes, lentos e extremamente aborrecidos. A maioria dos incentivos às vendas ainda é calculada em folhas de Excel. As folhas de cálculo nunca foram criadas para calcular incentivos, mas sim para automatizar cálculos matemáticos simples que tinham mais matemática do que lógica. Esta foi uma das principais razões pelas quais os programas de vendas falharam sempre. E as folhas de Excel tornavam todo o processo opaco.
Mas para os líderes de vendas orientados para os números, havia um desafio maior para o qual nunca conseguiam encontrar uma resposta. Não conseguiam calcular o ROI de nenhum programa, apesar de estarem a executar programas de vendas e a dar incentivos (embora com atraso).
Quando começámos a construir Compass, o nosso único objetivo era "Democratizar os incentivos às vendas".
Tínhamos uma visão forte. A visão de mudar a vida de todas as pessoas que vendem, de que poderíamos ajudar tanto as startups como as empresas a vender, e a vender de forma significativa.
Esta é a principal razão da existência do Compass .
Mas o que é que queríamos dizer com isto? E, mais importante, o que é que fizemos em relação a isso?
Uma das melhores partes da Compass foi o facto de estarmos muito seguros dos desafios que queriam resolver e, consequentemente, do produto que queriam construir. Mas a melhor parte foi o facto de estarmos muito cientes do nosso mercado-alvo e mais seguros do facto de ser lucrativo.
A primeira versão do produto destinava-se a todos, desde o sector do comércio a retalho até aos trabalhadores por conta de outrem, mas fomos puxados para trás em várias direcções e não chegámos a lado nenhum. Depois vieram algumas iterações, mas tivemos de abandonar alguns dos primeiros clientes pagantes. E alguns deles eram grandes empresas.
A principal iteração que adoptámos não foi no produto, mas no mercado. Optámos pela estratégia "cabeça de praia" de ir para o mercado e concentrámo-nos no sector BFSI no mercado indiano, tendo mais tarde conquistado os primeiros clientes pagantes, que têm uma força de trabalho maciça e são empresas antigas.
Mas porquê o sector BFSI no mercado indiano, perguntará?
O sector dos seguros, como indústria, sempre prosperou com o envolvimento humano, mas foi considerado uma opção de carreira sem glamour e sem interesse durante demasiado tempo. A necessidade do momento era construir uma estratégia abrangente de envolvimento de vendas que motivasse e reengajasse os agentes, promovesse uma comunicação transparente sobre tarefas, marcos e realizações, e facilitasse recompensas atempadas e sem erros.
Com uma grande força de trabalho espalhada por várias regiões geográficas, é quase impossível alinhá-la com um único objetivo mais importante. Uma das maiores queixas dos agentes do sector dos seguros é que as tarefas diárias podem ser repetitivas, aborrecidas e pouco gratificantes por natureza. Sendo esta a natureza do trabalho, cada vez mais agentes não conseguem atingir os seus objectivos anuais porque não estão inspirados para fazer mais.
Compass centra-se no facto subjacente: o sector dos seguros tem de voltar a envolver os agentes para melhorar a responsabilidade e o desempenho, para que deixem de pensar como agentes e comecem a comportar-se como empregados. E isto pode ser conseguido utilizando as alavancas que eles desejam - recompensas significativas e atempadas, planos de incentivos lucrativos e pagamentos imediatos.
Compass é um produto pouco ortodoxo concebido para problemas ortodoxos na função mais tradicional, as vendas.
Compass não é apenas uma empresa de SaaS em rápido crescimento. Também conseguiu o aparentemente impossível num curto espaço de tempo: Compass tornou as vendas divertidas.
A versão mais recente do Compass é a personificação definitiva da visão bilateral de democratizar os incentivos às vendas e de tornar as vendas divertidas, sendo aconselhável para todos os sectores de atividade em todas as geografias.
Enquanto Compass tenha tido sucesso, temos vontade de fazer mais. O nosso sector não respeita a tradição - respeita apenas a inovação. Este é um momento crítico para a Compass. À medida que a tecnologia evolui, nós evoluímos com ela e à frente dela.
Continuaremos a criar um produto absolutamente fantástico com uma experiência de utilizador totalmente diferenciada. Precisamos de continuar a investir em escalabilidade, flexibilidade, segurança e na nossa capacidade de aprender incrivelmente rápido.
Vamos aprender e otimizar a forma de partilhar a nossa visão e as vantagens do nosso serviço com o nosso segmento-alvo no mercado mais vasto. Será uma experiência e uma aprendizagem muito criativas, o que significa muita diversão.
Enquanto entramos em mercados maiores e mais lucrativos, queremos construir um produto centrado nas pessoas que proporcione valor a todos os interessados, como os nossos funcionários, clientes e parceiros. Um produto que é construído com paixão para a inovação e resolve problemas essenciais, enquanto continuamos a ter fé, propriedade e a capacitar as pessoas.
Uma parte fundamental da nossa visão é garantir que os nossos colaboradores estão felizes e entusiasmados com o que fazem, e que construímos uma empresa da qual a nossa família e amigos se podem orgulhar.
Na Compass, a nossa única missão é ajudar a fraternidade de vendas a vender, de forma significativa.
